连雷军都追捧 这家超市的商业模式

Costco是最值得中国零售企业研究的公司之一，它以极低的毛利却保持这坚挺的会员忠诚度，连小米董事长雷军本人也多次提及小米要学习Costco。这家公司究竟有何秘诀？以下选择了三篇文章，希望网友们能有所得

Costco是最值得中国零售企业研究的公司之一，它以极低的毛利却保持这坚挺的会员忠诚度，连小米董事长雷军本人也多次提及小米要学习Costco。这家公司究竟有何秘诀？

以下选择了三篇文章，希望网友们能有所得。

我们先来看这家公司的商业模式：

好市多(Costco)是家怎么样的企业？

来源：刘琪的商业观察

好市多是会员体系，好市多的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含金星会员和商业会员，两者的区别在于，执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员似乎有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现，以及一部分保险优惠。

非执行会员，除了可以进场消费，还能额外带人进去。好市多的会员续费率达到了惊人的90%，而升级为执行会员的人达到了38%。90%的续费率意味着什么？意味着你的客户的回头率是90%。

好市多为了创造低价，有自己的专门中枢货运系统，而仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来了的，只有141家没有土地所有权，是租赁的。这种独特的商业模式，让好市多的货品毛利润，连续4年都在10%左右，我在网上搜索下了一般超市的毛利润，综合毛利润都在15%-25%之间，而且由于好市多不靠卖东西挣钱，相比一般超市的理论――生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润。好市多的高毛利产品，是远比一般超市里面的便宜的多。

好市多这种经营理念，个人感觉，更像是一种规模经济和分享经济的结合体，瞄准的消费群体是中产阶级家庭。规模经济提高商品议价能力，分享经济（同样办会员，富有对一般家庭的补贴）创造三方共赢。

雷军从Costco超市学到哪三点致胜模式？

来 源|pingwest公众号

Costco是美国一家著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。

一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。

第二，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。

而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的7、8个人也去了，回来以后很激动。

而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。

把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

首先，Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4000不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。

低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。

库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。

另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。

每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。

2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。

目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。

然而，不光做消费电子产品的小米学习Costco的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。

在新泽西州，有一家Jet.com的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的Accel Partners。

当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可。那么首先，创始人必定不寻常；再者，投资人认可创始团队的经营思路。

Jet创始人的履历确实带来了很大的背书效果。MarcLore在2005年创办了Quidsi，在亚马逊专注于媒体、大家电品类的时候，Quidsi专注于做婴幼和清洁用品的销售。

在2010年的时候，Quidsi的年收入已经达到3亿美元。这时，巨头亚马逊也开始注意到它，并开始了价格战。

在2010年秋季，亚马逊将尿布品类的价格下降了三分之一，三个月下来，光尿布这个品类，“有钱任性”的亚马逊砸了一个亿进去。

而在那个经济不景气的时候，没有资本方加持Quidsi与亚马逊开展价格战。于是，当年晚些时候，亚马逊宣布5.5亿美金收购Quidsi。

而Lore在公司被亚马逊收购，待3年时间后，经过一段时间休整，现在开始重新踏上挑战亚马逊的征程。

Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。

相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。

同时，为了提高效率Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对降低，商品的价格会出现一定程度地下调。

而这些贴心的举措在Lore看来，是要给用户这样的印象――“我们要与消费者建立一种不一样的关系。

当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。

说白点就是每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。

对于Jet这个商业模式，参与投资的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee认为，这将是一个大生意，会比之前Lore创办的Quidsi规模大许多倍。

而Lore希望用这个比Quidsi有着数倍潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。

好市多(Costco)是家怎么样的企业？

来源：知乎

作者：Cody

知道好市(Costco)多这家公司，是源于网上面看到个笑话。巴菲特开玩笑称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”

非常好奇是什么公司让芒格这么着迷，就去搜了下好市多的股价，立马就把我震惊了。

这么稳的走势与14年之前的亚马逊如出一辙，更令人惊叹的是，即使遇到2008年全球金融危机，股价回撤的幅度也不太大，说明商业环境非常好。于是抱着好奇的心态研究了一下这家企业。

最开始在GOOGLE搜到芒格和好市多，搜到这篇文章：Why Charlie MungerLoves Costco Wholesale，这篇文章大致介绍了下，为什么芒格喜欢好市多，因为好市多的商业模式特别有意思，不以卖东西赚钱，而是以会员，货物商品利润只覆盖基本的运营费用，而会员收费才是盈利的重点目标，也只有会员和会员附带一个人才可以进入好市多消费。

这种赚钱的方式算是脑洞大开了，完全就是现在互联网流行的羊毛出在猪身上的商业模式。

而且，好市多的商品都是一些热销低价爆品，存货周转天数才30多天，跟电商京东差不多，委实厉害。

为了看些更详实的数据，我又去网上找了年报。进入第一页介绍的就是好市多的SKU，我才发现好市多的覆盖之广，已经达到了服务领域，连加油站也有。

接着再说好市多的会员体系，好市多的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含金星会员和商业会员，两者的区别在于执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员似乎有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现以及一部分保险优惠。

非执行会员除了可以进场消费，还能额外带人进去。好市多的会员续费率达到了惊人的90%，而升级为执行会员的人达到了38%。

90%的续费率意味着什么？意味着你客户的回头率是90%。再看一下好市多的员工工资和福利，是远高于业内水准。平均每个员工创造了56万美元的销售额，这里面还没分兼职和全职。

再跳到财务上面可以看到，好市多会员费，以每年2亿的增长水平在增长，14年的会员收费在24亿元，而货物利润在10亿元左右，扣除了所得税后，净利润在20亿左右，刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司真的没有靠卖东西挣钱！

为了创造低价，好市多有自己专门的中枢货运系统，而仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来的，只有141家是租赁的。

这种独特的商业模式，让好市多的货品毛利润，连续4年都在10%左右。

在网上搜索下一般超市的毛利润，就可以发现普通超市的综合毛利润都在15%-25%之间，而且由于好市多不靠卖东西挣钱，相比一般超市的理论――生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润来说，好市多的高毛利产品远比一般超市里面的便宜得多。

我又在知乎搜索了下关于好市多的答案，很具代表性。为什么中国大陆没有“好市多”（Costco）这样成功的会员制连锁店？

得到的答案是，这家店经常有些价格低的匪夷所思的好东西，简单举个例子，一个健身爱好者需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亚马逊网上买也需要60刀，但是在Costco,5磅的28刀，一年吃4桶，光蛋白粉一种就把会员费省回来了。

最后，忍不住GOOGLE了下好市多和麦德龙的区别，很多老外说，麦德龙的东西虽然也便宜，但是东西远没有好市多里面的好，谈到好市多，quality（质感）是个经常被提到的单词，这也符合好市多的理念，low price and quality（物美价廉）。

好市多这种经营理念，个人感觉，更像是一种规模经济和分享经济的结合体，瞄准的消费群体是中产阶级家庭。规模经济提高商品议价能力，分享经济（同样办会员，富有对一般家庭的补贴？）创造三方共赢。

Costco不来中国是正确的选择？

来源：知乎，作者：Kakaliu

传统零售业从业多年，服务过世界前三超市业的中国区总部，我其实非常热爱这个业态而且相对的有些排斥电商超市。

其实costco不来中国是非常正确的选择，因为来了肯定是无法维持它超低价格的优势。

虽然我不太了解它在美国的议价能力如此强的原因，但是相对的，我比较了解国内的大卖场包括同业态的山姆会员店和麦德龙的价格点。

首先在国内，实际到消费者手中的价格无论毛利率是多少，绝对无法达到所谓批发价的零售价。

超市的营收主要来源除了商品本身的利润，店铺租赁的利润，主要就是来自于供货商的各种费用。

你想来卖东西，先交保证金、进场费、扣月返扣年返，上个海报要交钱，做个促销要交钱，每年各种名目的赞助费罚款之类的，还要给各位利欲熏心的相关员工们老板们送回扣等等，这钱从哪儿来？

最终供货商给到的价格就高了、卖出去的价格自然更高。从这些方面来看，为了引入更多的厂商来增加费用，几乎根本不对商品做挑选，导致单品过多，质量参差不齐，价格又高，当然会流失相当多的顾客去电商平台购买（必然还有很多问题存在，包括公司管理方面）。

其实电商比如京东一号店现在也是差不多状况，运营成本越来越高，对供货商收费也是越来越严重，我觉得价格也不会再低到哪里去了。

所以我个人觉得，costco能削减的地方可能就是这里，砍掉一切费用，定位顾客群明确，只挑选质量好价格好的合作商，涉及范围广但单品类SKU少，以最原始的出厂价给到顾客，利润点在于会员费和极少的商品利润。但是确实不适合中国国情。

顺便说一下costco的经营理念等都是我最欣赏的一家了。最后说点题外话，希望我热爱的传统零售业哪天能重振雄风，我个人绝对就是喜欢逛超市看到玲琅满目的商品摸到实物才会有购买欲，有另一半一起逛超市才会有幸福感，而看着显示屏是绝对不会有这种感觉的。

大家都在炒电商我好怕哪天逛街就是光秃秃的街道吹着萧瑟的寒风…

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雷军追捧的美国Costco超市商业模式到底是什么？

来源：IT时代周刊

去年12月，雷军做了一次演讲，雷军称，有三家企业的范例对他创建小米影响深远，一家是同仁堂，一家是海底捞，而第三家则是Costco，雷军为何会去追捧美国Costco超市的商业模式？

Costco是美国一家著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。

而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的7、8个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。

而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

首先，Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。

另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。

然而，不光做消费电子产品的小米学习Costco的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。

在新泽西州，有一家Jet.com的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的Accel Partners。当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可。那么首先，创始人必定不寻常;再者，投资人认可创始团队的经营思路。

Jet创始人的履历确实带来了很大的背书效果。MarcLore在2005年创办了Quidsi，在亚马逊专注于媒体、大家电品类的时候，Quidsi专注于做婴幼和清洁用品的销售。在2010年的时候，Quidsi的年收入已经达到3亿美元。这时，巨头亚马逊也开始注意到它，并开始了价格战。在2010年秋季，亚马逊将尿布品类的价格下降了三分之一，三个月下来，光尿布这个品类，“有钱任性”的亚马逊砸了一个亿进去。而在那个经济不景气的时候，没有资本方加持Quidsi与亚马逊开展价格战。于是，当年晚些时候，亚马逊宣布5.5亿美金收购Quidsi。

而Lore在公司被亚马逊收购，待3年时间后，经过一段时间休整，现在开始重新踏上挑战亚马逊的征程。Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。

同时，为了提高效率，Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对地降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举措，在Lore看来，是要给用户这样的印象――“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。说白点就是，每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。

对于Jet这个商业模式，参与投资的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee认为，这将是一个大生意，会比之前Lore创办的Quidsi规模大许多倍。而Lore希望用这个比Quidsi有着数倍潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。

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Costco在中国开店，他硬不起来……

来源：亿邦动力网微信

导读：京东在商户面前也有底气不足的一天：媒体刚高调报道Costco入驻京东全球购，隔天Costco就回应京东全球购的旗舰店是伪店，并非官方授权。而且，还宣称将调查除天猫海外店之外其它平台的所谓“旗舰店”，一旦发现冒用Costco品牌将采取法律责任。

反观其他商户求巴结电商大平台而不得，Costco为何能被各家平台争相宣称已拥有？既然中国消费者这么需要一家可以匹敌沃尔玛的Costco，为何Costco在观察中国大陆市场几年后却选择迟迟不动手，直到去年才低成本借天猫开个小铺，且绕开最核心的渠道――线下店？

针对这一系类令人疑惑的问题，亿邦动力网联系到具备20年线下零售经验、又操盘过天猫和当当网的骨灰级零售大牛黄若分享了他的看法，以及他缘何从中寻找到自己的创业机会。黄若认为Costco在美国再牛叉，但到中国大陆开线下店照样没戏，这是由在中国大陆线下开店的成本结构所决定与用户的付费水平所决定的。

这种非常肯定Costco在中国线下不能行的判断，或许会令一批Costco的信徒感到不屑与愕然。毕竟，位列全球零售TOP10的Costco有足够多的闪光点证明自己的冲击力：他一改过往零售业低买高卖的差价模式，而代之以收取小额会员费为其主要收入。把商品平均加价率控制在7%，严格挑选备受中产阶级喜欢的优质商品，SKU不及沃尔玛的十分之一，最后在同等位置和面积的店铺二者销售额不分上下。

敢做如此招人吐槽的结论，一贯风格严谨、逻辑清晰的黄若也不是口说无凭，他用了一些运营数据作对比分析。与此同时，他还特意和亿邦动力网说明，一家之言总有局限之处，欢迎每一位读者与他争论，哪怕是泼他一盆水。

中国店铺租金令Costco失去攻击力

讨论如上话题，有必要细聊一下Costco之所以能牛叉的原因。

从资料中可以看到，1983年当Costco年在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

相比于Costco，沃尔玛的成功秘笈早已被世人所熟悉：65年前，在美国开零售店，一定要有45%的毛利率才能赚钱，而沃尔玛把商品毛利率降到了22.5%～23%，确定了天天低价的独特竞争力。同样的产品怎么实现售价比别人更低？当时沃尔玛主要用了两个小创新，一是把开店地址从繁华地段搬到城乡接合部，二是不盖新商场而是找仓库简单装修，这两个动作直接令沃尔玛的成本比同行少了20个点左右。

令消费者禁不住诱惑的是，Costco的选址与沃尔玛十分接近，但是毛利却不止比沃尔玛低一点点：每款产品的加价率只有1%到14%，超过了14%的商品需要CEO签字才被许可。黄若向亿邦动力网分析，Costco所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外，加价率低只是Costco的表层特征而已，最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。

第一，Costco只面向美国的中产阶级，只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄，所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有一到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。如此算下来，商品总的SKU数量只要有沃尔玛的十分之一即可，库存周转也能比沃尔玛快12天，却能迷住5000万人把一半的消费花在他这里。

第二，除了商品对中产阶级来说更有吸引力外，Costco与所有零售业态最大的区别还在于不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战，只是在进价上稍加薄利出售给付费会员，消费者根本不用考虑是否合算，看上商品后直接拿走就行。

所以，对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。每年只要交55美元或者110美元成为Costco不同级别的会员，就可以使得购物变成了一种简单而又充满惊喜的事情。

图：Costco与沃尔玛的数据对比

另一方面，对于Costco来说，也不用把精力和金钱花在广告和促销上，集中力量做好挑选商品、陈列商品等各种让用户体验更好的服务就行。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元，续费率达到了惊人的90%。正是因为如上种种原因，有媒体评论说令Costco是唯一令沃尔玛颤抖的对手。

即便如此，在黄若看来，Costco如果进中国大陆线下，也只能折断双翼。

在2000年初的十年间，黄若认为Costco考虑开线下店有两大条件不成熟。一是中国大陆还没有形成中产阶级，只有极少数家庭才是Costco的用户。正是因为如此，比Costco更早想抓住中国市场的沃尔玛山姆会员店，在上个世纪90年代就在深圳开了第一家店，但是从深圳走出来也只是最近四五年的事情；二是店铺租金成本占比过高，黄若算了一笔帐，中国超市整体费用支出在20%左右，房租、固定资产折旧、人工费用各占三分之一，除了人工成本可变之外，前面两项只要开了店就是固定存在的。中国店铺租金成本占比约是美国的两三倍，如果把商品加价率控制在14%之下的话，估计最低的会员费要收到500元人民币左右，这个收费门槛在当时的中国太高了。

再把时间拉到2010年前后至今，这个阶段中国大陆中产家庭数量越来越多，同时他们对进口商品需求也越来越强烈，这对于Costco来说是不是最佳进入时机？黄若向亿邦动力网表示，虽然这个阶段一线城市的用户在慢慢养成，但留给Costco的市场时机有点晚了。一是因为中国线下店整体在走向萧条，二是Costco很难再成批找到合适的开店位置，稍好的位置都被其它零售公司占尽了，所以Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。

中国线上为什么有机会出现Costco

如果说Costco模式在线下难行得通，那在线上又如何？

黄若告诉亿邦动力网，最近几年互联网上形成了中产家庭消费群体。“80后和90后过去在网上主要消费服装、化妆品、数码产品等个人用品，如今他们整体进入结婚生子阶段，他们对快消品的需求就呈现出来了，而这种需求在五年前是不存在的。”

按照黄若估算方法，80后和90后的中产家庭一共有两千万左右。“我的算法跟别人的不一样，别看年收，我还要看价值观，所以我根本不考虑60后和70后，因为60后和70后就算是收入达到了中产阶级，但他们普遍没有中产阶级的消费观念。我只算1980年到1995年出生的这批人，这批人的总数大概有一亿五千万，这个群体中应该有20%的家庭收入以及教育程度可观，所以我拍脑袋出来应该有1000万个家庭满足标准。”

虽然这个数字与美国相比低了许多，但黄若认为在线上足够支撑在Costco的生意模式。在Costco没动手把会员制带到中国大陆之前，黄若经过一番考虑决定自己创业做百恩百，并且做出比Costco还要狠的招数：年费交纳150元、290元和1000会员费，则可成为不同级别的会员，最高级别的会员购买所有商品均是0加价。

百恩百的会员制生意模式是否能走得通？黄若又算了一笔帐。

一个问题是，150元和290元的会员费员费是按照什么标准确定的？黄若向亿邦动力网透露，京东商城和1号店的快消品加价率在15%～20%，其中加价部分中的80%贡献给物流配送与市场营销了，百恩百撇开这部分费用只要3%～5%的毛利即可生存。一个家庭在百恩百一年的消费约3000～10000元，这部分消费的3%～5%即接近150元和290元，而年费1000元的会员是大客户，他们有更多的服务需求。

另一个问题是需要多少用户才能接近收支平衡。“假设我有五十万用户，就算平均一个用户一年给我100元会员费（百恩百会员费可以半年一交，考虑到其中用户只交半年），一共也就有五千万的会员费，按照毛利率是3%～5%来算，五千万相当于是卖了10～17亿东西。换一句话讲，百恩百会员制的模式，当营业额达到10亿时，只要有五千万的运作费用就足够支撑。”

如果不包邮，也没有市场营销，目标用户数是否容易达到？黄若告诉亿邦动力网，从2000万用户中获取50万用户，与普通超市的用户渗透率10%相比要低很多。“我做的进口快消品，这块的加价率比国内商品还要高许多，去掉加价率对中产阶层的年轻家庭来说有足够吸引力，因为一个中产家庭每年在快消品的花费至少过万元，按照同行平均的加价率来算每年贡献给商品之外的钱有三千多，而成为百恩百会员只需要交150年费就够了。”

图：一般零售业中，消费者的钱花在哪里（百恩百提供）

正是因为如此，黄若认为非进口产品和非快消品都很难采用百恩百的模式。一是因为只有进口商品的毛利足够高，省去加价率对用户才有足够吸引力。二是只有在酱油、奶制品等家庭快消品类目，用户不想像买服装那样挑挑拣拣，只要能够快速和划算地解决就满意，并且还是高频和大量采购，类似百恩百的会员制一举解决了用户所有痛点。

此外，黄若强调说，百恩百虽与Costco有类似点，但又与Costco有不同之处，百恩百会员俱乐部将会更加透明化。“百恩百把会员当作自己的老板，老板雇佣我们买东西，不可能买完再加价14%卖给老板，我们会把所有成本全透明公开，进货单可以给会员看，配送是用第三方物流，报价也是全透明的。”

线上也有线上的挑战

但是，黄若心里也清楚，线上也有线上的挑战。

在百恩百的商业模式中，按照黄若的设想是不需要花费市场费用的，百恩百为会员提供全透明的服务，获取他们信任而形成口碑，用户自己会在社会化媒体上分享传播。但问题是，这个阶段在互联网上纯粹依靠口碑传播，对于一家纯线上的新创企业来说难度太大，并且速度也会很慢。

更何况，百恩百要发展的还是中产用户这一比较窄的群体，这一群体在社交圈晒消费的欲望

很低。即使主动对其展开营销也未必效果甚好，因为有自己判断的他们对广告形式和内容都比一般用户更加挑剔。

意识到获取第一批会员既关键又有难度，黄若计划后续做一些低成本地市场投入。“凡客当年花了30%的毛利做广告，京东也花到3%～4%的毛利做广告，百恩百会比他们低很多很多，主要还是考虑通过人际关系去营造口碑传播。”

同时，黄若非常清楚，Costco成功的核心在于其提供的服务独一无二。所以，想要获取用户的口口相传，除了市场营销能力之外，在内部必须要打造出与之相匹配的服务能力。“获得A轮融资后，我会将80%以上的资金用于仓储建设，快速实现模式执行与推进。同时，在商品端会转向海外直采，打造自有品牌。”

亿邦动力网了解到，目前百恩百主要有粮油副食，休闲食品，冲调饮品，洗涤日化，冻肉海鲜等五大类目，一共600多个品类，下一步会扩展到1000多个品类。在黄若看来，百恩百会员制电商模式的核心之一是考验选品能力，能像Costco那样用不到4000个SKU获得与沃尔玛六七万个SKU同等的销售额绝对是一门技术活儿。

而一位专做进口食品的零售人士告诉亿邦动力网，进口家庭快消品在中国的发展还属于萌芽期，哪怕是中产消费者对之也很陌生，加上国内很难找到成熟的采购团队，这给做这门生意的选品带来极大的考验，不仅要了解商品本身，还要揣摩消费者心理。

对此，黄若也坦诚表示，即使他在传统零售浸淫了20年也难觅人才，这是百恩百后续会着重加强的板块，欢迎外界向他推荐有志之士。

亿邦动力网了解到，按照黄若的规划的发展节奏，百恩百第一个阶段的目标是要发展十万购买会员，然后再考虑发展五十万会员，把年销售额做到10亿人民币并达到盈亏平衡。“对消费者价格透明，不靠玩价格游戏赚钱，是我在传统零售工作时就想实现的，现在网购发展正好给我做好百恩百的机会，百恩百的重心不在PC端而在移动端。”