iDoNews 业内人说：知乎“问题”的快与慢

知乎是一个（或者说很多）“问题”，“知道吗”更是一个团队，就如黄继新说的他热爱他的团队和成员。期待知乎团队写出更多精彩的答案。

导言：知乎是一个（或者说很多）“问题”，“知道吗”更是一个团队，就如黄继新说的他热爱他的团队和成员。期待知乎团队写出更多精彩的答案。

iDoNews 业内人说 第304期 12月10日 亮点（微信号 iLoveDoNews）

“我们做知乎是想做出个结果来，中间被卖了，赚了钱，但想要的目标就永远也实现不了了。那为什么要卖呢？”被问及到关于收购的话题，周源说他的回答不变。还是11年底张亮在接到业界大佬谈收购给周源致电询问对策，周源在电话里的回答。

目前有一篇关于知乎的文章，大谈特谈知乎是要入赘百度还是填充腾讯。于是私信知乎团队询问一些细节问题，很快得到回复。询问具体来意后，告知晚上之前会做出解答，并解释比较忙、道歉。在凌晨收到了上面的回复。

《启示录》一书里，作者提出情感曲线的定义，从情感特征将产品的用户分为五类。其中非理性消费者（放大后的情感需求，夸大产品价值而使用产品）才是产品经理最应该关注的，那些技术爱好者往往是误导产品经理的。产品经理更应该关注失望、不满、愤怒等一切负面情绪。

这些理论，在知乎团队那儿得到很好的诠释，理论的先驱者。或许真的是愤怒的用户决定产品未来发展方向。

因此大家不难理解，为什么总能在知乎看到黄继新的身影。之前其签名就是“与知乎在一起”，但现在改了，是不是参加非诚勿扰之后的人生感悟呢（此处事后黄继新指出，是知乎“话题经验”与“一句话介绍”的区别）。黄继新对于知乎用户的问题，包括私信，可能是关注最多的创始人。多次看到其关于知乎的敏感问题、涉及知乎社区规则的问题、棘手不好回答的问题与用户“周旋”。

乔布斯说过，总有那么一类人标榜自己为“创业家”，“实际上真正想做的却是创建一家企业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿意去做那些打造一家真正的公司所需要做的工作，也是商业领域里最艰难的工作。然而只有那样你才真正有所贡献，为前人留下的遗产添砖加瓦。”

相信周源此次的回答再次给了我们一个相信的理由，做乔布斯眼中真正的“企业家”。

而在问及目前知乎的困境时，仿佛大家在杞人忧天一般。知乎团队正乐在其中，并非觉得目前的困难是多大的事儿，“困境谈不上”。

“提供高质量内容和有价值的人是件难事，更难的是建立一种机制长期保持两种价值的不断增长。只要这件事做好别的问题都是暂时的，用户会源源不断来，盈利模式也会自然建立。”周源给出的回答。

七印部落群策群力翻译的《启示录》，是对中国互联网有指导作用的“道与术”。比如一些理念，做产品最终还是要满足用户的情感需求。如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。

那作为问答类网站，知乎又满足了用户哪些情感需求，其作为产品的价值如何实现呢？

黄继新认为，相对于一般的问答网站，知乎的社会化属性更强。通过准实名注册的方式也增强了问答的针对性和可信度。同时通过“投票”、“没有帮助”、“修改”等功能，每个用户都有规范和管理的权限，形成“良币驱逐劣币”的自发机制。（来自维基百科）

明确用户的情感需求后，还有哪些产品能满足用户的这种需求，即是真正的竞争对手。

豆瓣和知乎两个产品总是让人想做辨析题，因为他们有很多类似之处但又是如此不一样。从产品设计的角度、盈利模式来看，总会让人们觉得是比较另类的两个社区。

问及豆瓣与知乎的趋同性或者模式区别时，周源的答案是，“豆瓣是我们学习的好老师，社区属性可以做类比，不同的是知乎会偏向服务用户擅长的一面，比如展示用户的专业才能，豆瓣服务用户兴趣的一面，比如写书、影、音的评论。互联网产品会经历一些大的产品升级迭代，满足更大用户群的需求，才会建立初期看不到的盈利模式，豆瓣FM，豆瓣阅读，豆瓣东西，多玩的YY语音工具等都是比早期更大用户量的产品，都有更清晰的盈利模式。”

《群体的智慧》一书中提到过，一个人单独完成这个任务的效果并不理想，但一群人共同作出判断时准确率就很高。有些人高估了硬币的数量，另一些人低估了它，但对所有判断进行平均估算得出的平均值就会趋近于准确值。（有个实验，让一群人观察一个装满硬币的玻璃罐说出硬币数量）

知乎是一个（或者说很多）“问题”，“知道吗”更是一个团队，就如黄继新说的他热爱他的团队和成员。期待知乎团队写出更多精彩的答案。（文/Merry）

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