麦当劳欲靠互联网逆袭 中国消费者会买单吗？

梁嘉琳 林琰F6月，张家茵率领麦当劳中国的同事们，穿着黑色T恤衫，到上海市中心核心商圈的门店里，辅导顾客使用电子点餐机。进驻中国25年之后，麦当劳第一次把食谱制定权“授权”给顾客，并鼓励用户给自己的“专属汉堡”命名、合影并上传到社交媒体

梁嘉琳 林琰F

6月，张家茵率领麦当劳中国的同事们，穿着黑色T恤衫，到上海市中心核心商圈的门店里，辅导顾客使用电子点餐机。进驻中国25年之后，麦当劳第一次把食谱制定权“授权”给顾客，并鼓励用户给自己的“专属汉堡”命名、合影并上传到社交媒体。

此前凭借“标准化”入选商业经典案例的麦当劳，眼下正在面临去中心化、垂直细分的“互联网+餐饮”的挑战。在家庭烹饪、中式快餐、独立快餐等餐饮O2O(线上到线下)新秀的瓜分下，麦当劳的中国市场还能否维持高成长性？在自带互联网基因的BAT(百度、阿里、腾讯)面前，麦当劳还算是一家创新型公司吗？

面对市场杂音，从营销体系擢升的麦当劳中国CEO张家茵上任后，在数字化营销方面亲上火线，不仅向外卖O2O平台开放自己的产品信息，而且通过植入网络游戏、运营社交平台等方式向90后、00后示好，甚至试图打通从选餐、预定、支付到配送的整个互联网闭环。

“以前麦当劳这样的‘国际品牌’对消费者的影响力很大，但现在国内有这么多风格的餐饮业可供选择，我们已经不能说，老大就是最好的了。”张家茵坦言，麦当劳要创新就要冒险甚至不怕犯错，因为要让它永远年轻。

新对手：外卖O2O

7月1日，外卖O2O平台“饿了么”迎来了一个大块头店家――麦当劳。这家“年过六十”的跨国餐饮巨头放下身段，史无前例地向一家成立不到七年的互联网公司，开放自己的产品信息。

快，仍是洋快餐标榜的先天优势。麦当劳中国希望对外传递的声音是，自己是中国市场唯一坚持24小时送餐服务的快餐企业，“连‘饿了么’都还做不到。”

从麦当劳的“59秒快速服务”到肯德基“进店即取”，洋快餐不断刷新速度极限。2014年，肯德基“自助点餐”APP已在上海、杭州率先开通，使用此服务的顾客可以在手机上完成点餐并支付后，在300多家餐厅的自助通道，免排队快速取餐。

然而，线下消费再快，也不具备线上订餐、送货上门的便宜性；麦当劳的品种再多，也不可能比20万家商家在“饿了么”提供的品类更全。因为“20万”这个数字，大约是麦当劳在华(不含港澳台)门店数的大约90倍。

2015年起，主打懒人经济、海量补贴的“送餐上门”开始大规模走进中国家庭。易观智库2015年一季度的数据显示，“饿了么”以40.07%的市场占有率排全国第一，美团外卖(34.2%)紧随其后。

在互联网营销时代，“低价――流量”的互相强化成为外卖O2O平台的新玩法。不再像麦当劳自有订餐平台“麦乐送”那样，每单收取8元外送费，“饿了么”允许会员(比如办理30元的季度卡)免配送费。随着“饿了么”的网站流量远大于自建订餐网站流量，麦当劳(青岛中山路店)的单店外卖月销量就超过940份；大订餐量也支撑起更多折扣项目，使用“饿了么”在麦当劳门店订餐，可享受“满30元减7元”优惠。

网络订餐行业正在冲击线下传统餐饮市场。对有一定消费能力的一、二线城市白领、学生族而言，与其继续留在麦当劳吃15元起的“天天超值午餐”，还不如多花5元叫个外卖，尝试一下两荤一素的外卖中式快餐，或者细分到不同季节、不同地区的麻辣烫、炖汤配饭等。

连麦当劳的“老对手”肯德基也承认，运营十多年的自有订餐平台“宅急送”，已经无法对抗第三方外卖平台。“没看到数据前，以为只是市场发生了改变；看到惊人的数据后，我们感到了威胁。”肯德基中国知情人士说，我们的对手已经不是麦当劳，而是外卖O2O平台。

即便如此，试水第三方平台，麦当劳合作团队仍然显得谨小慎微。实际上，单个麦当劳门店并非不愿意和“饿了么”合作，因为外卖业务可以提高它的单店可比营业额(KPI)；但对于麦当劳这样的跨国公司来说，进行品牌合作必须总部授权，层层上报，并由官方统一回复。

麦当劳公共事务部总监许颖婷坚持告诉经济观察报，麦当劳(中国)有限公司虽然在菜单、营销、公关方面有充分自主权，不像其他跨国公司那样需要从本国总部向区域总部，再向全球总部层层上报。但品牌是麦当劳最大的资产，因此所有的品牌合作，都要由麦当劳中国区总部把关”。

“实际上，麦当劳登陆‘饿了么’、‘淘点点’，只是多了一个接单渠道而已，它还是使用自有物流配送，其系统化、一致性的要求也不会改变。”一位接近麦当劳的知情人士承认，目前麦当劳只在山东的20多家门店进行试点，并未在全国大范围铺开。

品牌合作时之所以犹豫不决，该知情人士说，原因在于食品安全。“福喜事件”记忆犹新。2014年7月，麦当劳、肯德基等洋快餐供应商上海福喜食品公司，被曝使用过期劣质肉而接受有关部门调查。

这位知情人士说，在自有物流体系下，麦当劳可以严格把控自有订餐人员在产品打包、配送的全流程以及数量、距离、装备等因素。但在使用第三方物流之后，如果用户收到的薯条是乱堆的，纸袋被捏成一团，保温箱是不保温的，东西也不新鲜了，就会对麦当劳的品牌造成伤害。

占领互联网

整个7月，张家茵和她的麦当劳中国团队忙得不可开交。除了常规的媒体沟通会，还要举办自媒体见面会、餐厅现场宣传。

营销转向，只用了一年时间。许颖婷回忆说，一年前，公关团队只和传统媒体联系，只做报纸、电视台报道的简报。一年后，各个地方的公关不仅要跟所在城市的都市报，还要跟报社内部的新媒体团队开展合作。同时，当地公关还要和社交媒体上的“红人”，以及每个城市几个“吃喝玩乐”的微信、微博大号，定期沟通，维护关系。

“现在整个麦当劳中国有70%-80%的公关预算都用于互联网。”许颖婷透露。麦当劳要做的，就是保证自己在所有传播平台有足够的曝光度。

英敏特咨询研究分析师刘欣琪告诉经济观察报，在网络上，家常烹饪正在风行，越来越多的移动应用和社交媒体纷纷推出各式帮助消费者在家做饭的服务和分享专业餐厅菜谱的平台。在线下，2013年独立店比快餐连锁店的数目多出45倍，销售额多出6倍有余；从快餐消费频率上看，34%的快餐消费者常一周吃几次中式快餐，而仅有28%的消费者喜欢一个月吃几次洋快餐。

在进入中国25年后，麦当劳等西式快餐连锁店，显然无法垄断市场了。英敏特咨询最新的年度报告显示，早在2013年，百胜餐饮集团(旗下包括肯德基、必胜客等品牌)的中国市场门店数以5854家居首位，而麦当劳公司仅以1964家门店排在第五位。

出乎意料地，经济观察报发现，有三家中国本土快餐连锁集团排在麦当劳前头，它们分别是主推汉堡的华莱士餐饮管理服务有限公司(4800家)，拥有“德克士”炸鸡品牌的顶新国际集团(2160家)，以及拥有“吉祥馄饨”品牌的上海世好餐饮管理有限公司(2000家)。讽刺的是，即便是深耕四五六线市场的“中式”洋快餐，也比“正统”的麦当劳发展扩张得更快。

尽管麦当劳官方不愿意将互联网转型与低迷财报数据挂钩，但一个不争的事实是，今年3月出任麦当劳中国区CEO的张家茵，面临的是麦当劳全球严峻的经营状况，多项财务数据已经连续3个季度下滑――今年一季度，营收总额从71.817亿元跌至59.589亿元；净利润从13.871亿元跌至8.115亿元。更令人不安的是，被定位为“高成长市场”的中国市场，营收总额、净利润增速也在放缓。

因此，重振麦当劳中国的使命，被赋予在了激进的营销战略上。首席市场官出身的张家茵，将数字化提升到战略高度。

从面向理工科用户的圆周率日(πDay)3.14元特惠价买派，再到面向游戏玩家的魔兽世界的角色扮演(Cosplay)。差不多每个月，麦当劳中国都会面向年轻人开展互联网营销。

“过去一年，麦当劳跟中国的互联网公司――阿里、腾讯、百度、新浪都有合作。”张家茵举了个例子，樱花甜筒新品上市后，百度地图会向跑步者随机推送信息：“你有一个樱花甜筒，要领取吗？”在导航帮助下，如果15分钟内可以到达麦当劳甜品站，用户就可以免费领取1个樱花甜筒――这背后是百度的移动定位技术。

“以消费者为导向，是麦当劳中国每一个部门主管的首要任务。”张家茵说，以前只有一个部门负责数字化，现在整个公司都在参与数字化。营销部门会做，公关部门会做，IT部门会提供支持。营运部门也要了解，因为有顾客会来餐厅里询问一些数字化应用的使用方法。

“实际上天天喊O2O，天天喊社会化营销，其实都可以通过刷屏、刷粉做到五星评价。”在某洋快餐连锁品牌供职十多年的资深经理人李春波(化名)直言，互联网曝光度只能为麦当劳导入新用户，但最终能不能留下用户，还是要回归餐饮业最基本的两点：一是好口味，一是安全的食品。如果这两件事情做不到，那再好的营销手法也起不到作用。

而口味，无疑是当下麦当劳的一大软肋。李春波说，《舌尖上的中国》的热播给国人普及了各类中式美食，而保温技术、配送网络的突破，也让这些美食能以实惠的价格进入千家万户，现在中国消费者的口味越来越刁，已经不同于十几年前了。

然而，一个售价10元左右的平价汉堡，对其标准化的考核就不得不以牺牲口味为代价。麦当劳中国相关人士举例说，售价49元起的“自创汉堡”黄油甜面包之所以更香，是因为烘焙机更加专业，可以实现边烘焙边涂黄油；而15元起的超值套餐的汉堡只使用一般烘焙机，只能在烘焙完成后涂油，因此口感就不大好。

大系统“调头”

一年前入职麦当劳时，许颖婷惊呆了：每个门店的排班，不是基于餐厅经理的个人经验，而是通过调取过去3年同一天的营业额、供货单、排班表，确定当天要分配多少人力在前台、厨房等各个岗位――一切由数字说了算。“入职培训经常听人说，系统、系统、系统――系统好强大！”许颖婷感叹。

然而，对麦当劳这个写进商业教科书的标准化系统，消费者似乎无感，也不太买账。

最近一年，无论是麦当劳还是肯德基，都被曝关闭了数十家门店。除了避免自我分流、重新规划选址，消费选择迁移也是一大因素。刘欣琪提醒说，餐饮运营商需要通过对用餐者口味和喜好的分析，为其打造个性化服务，并同时推广体验性用餐的生活方式。“尤其是对年轻人。”她强调。

其实，一向坚持汉堡为王，不够中国化的麦当劳并非不重视用户的需求，其对消费者喜好的调查甚至还有一个复杂的系统。

“我们发现，中国人喜欢吃培根，但不喜欢吃酸黄瓜。”麦当劳中国商业洞察部副总裁White　King说，麦当劳将用户偏好视为“非常宝贵的数据”，通过线上点餐记录、线下顾客访谈，选出最受欢迎食材，再给到菜单定制部门，用于新品研发。而消费者调查囊括了理念测试、原料测试、用户反馈等一系列环节。

但即便如此，麦当劳推出的新品依然众口难调。麦当劳中国宣称，要继续保持“汉堡领导力”，仍然拒绝像肯德基那样推出盖饭、豆浆等中国食品。中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬评价说，麦当劳在中国因地制宜的节奏，比竞争对手慢得多，并为所谓的“汉堡领导力”付出了高昂的代价――其单店人流量、门店数量都不如肯德基。

令人遗憾的是，眼下的麦当劳仍然不愿意根据中国消费者的饮食偏好，定制产品组合。

在互联网时代，麦当劳的新品迭代仍被认为不够及时。尽管每4-5周麦当劳都会推出一个新产品，豆浆甚至做到每3个星期换一个口味。但新品储备依然出得太早，难以适应不断变换的消费者口味需求。

不过今年6月，麦当劳中国也打破了旧系统的常规，推出“自创汉堡”，史无前例地把食谱制定权“授权”给顾客，并鼓励用户给自己的“专属汉堡”命名、与它合影并上传到社交媒体。“自创汉堡”被张家茵称为“设计导向”，而设计和营销一样，均位于产品价值链“微笑曲线”的两端。

张家茵曾表示，未来25年，麦当劳不仅是一家快餐公司，还要成为一个体验式品牌。在她看来，身处社交媒体时代，消费者看重的不仅是产品的功能性，还有产品背后的企业文化，是不是有深度、有温度、有差异化。为此，麦当劳将部分餐厅主打“家庭”牌的红色、黑色工服，改为更为“酷炫”的蓝色、紫色工服。麦当劳还为社区店、商区店分别设置了红白反差色、温馨木色的不同视觉形象。

也就是说，坚持不想在食材上向中国元素妥协的麦当劳，想要在消费方式上另辟蹊径。

许颖婷认为，“自创汉堡”不仅是一款新产品，更是麦当劳走向互联网平台的一种新尝试。“今天我们自创汉堡，明天我们也可以自创早餐；今天我们自选面包、蔬菜、芝士、酱料，明天我们也可以在麦煎饼上自选油条、鸡蛋，有很多种新玩法。”

支撑这种新玩法的，是麦当劳对线下门店进行的数字化改造。然而，数字支付(尤其是移动支付)却成为了麦当劳的短板。截至今年7月1日，麦当劳中国仅有44%(约970家)的门店支持刷卡，这意味着，另外56%的门店只能用现金支付。形成鲜明对比的是，在阿里、腾讯等互联网巨头的大力推广下，中国许多二、三线城市的小餐馆，已经可以用手机扫描二维码付款。

“船大难掉头。”这背后的逻辑是，在数字化的道路上，1家餐厅和22000家餐厅不同，小两口夫妻店和全国超过10万员工也不同。许颖婷说，小餐馆的点餐环节可以全部用I-Pad或手机完成，甚至有的小餐厅把二维码贴出来，就说自己已经开通了支付宝或者微信支付。而麦当劳要给一家家门店安装电子点餐系统，当顾客点餐时，先把单从点餐系统派给麦咖啡、普通汉堡或者“自创汉堡”，再把信息接到收银机、排班系统、订货系统……

“要不就不做，要做就要做上千家。”许颖婷解释说，这是好几个变量组成的复杂“方程式”，一是投资回报比(ROI)，单店预期营业额与投资额之间必须有一个“健康”的比例；二是租约，如果一家店的租期是10年，还有两年就要租期就满了，而且没有续约意向，就不适合对门店做大规模改造。

同为洋快餐，肯德基已经走完餐饮行业从选餐、预定、支付、到配送对的整个互联网闭环。6月30日，肯德基中国宣布与支付宝达成全面合作，计划在全国餐厅逐步推广这一支付服务。今后，顾客只要出示支付宝钱包付款码，让收银员扫一下后，2秒即可完成付款。

而麦当劳还在赶路。麦当劳的一位发言人近日表示，将在不久在中国试点手机下单和手机支付服务。

“市场变化很大，竞争很多。”但张家茵笃定，中国市场仍然是麦当劳全球的重中之重，中国仍然是麦当劳全球开店量最多的市场，三、四、五线市场仍然会持续开店。

那么，改变后的麦当劳，中国消费者会买单吗