纽约时报曝亚马逊企业文化恶劣 贝索斯回应

贝索斯的回应：亲爱的亚马逊人（Amazonian），如果你还没看，我推荐你去仔细看看这篇《纽约时报》的文章（下文）。我也推荐你去读读这篇亚马逊员工写的驳文

贝索斯的回应：

亲爱的亚马逊人（Amazonian），

如果你还没看，我推荐你去仔细看看这篇《纽约时报》的文章（下文）。

我也推荐你去读读这篇亚马逊员工写的驳文。

这就是我写信给你们的原因。《纽约时报》的文章以奇闻轶事为核心，描写了一出让人震惊的无情管理方式，人们在遭受家庭悲剧或者严重健康问题时受到无情地对待。

这篇文章所描述的公司并非我所知道的亚马逊，它描写的人也并非每天与我一起工作的亚马逊人。但如果你知道上述报道的这些故事，请汇报给人力资源部门。你也可以直接写邮件给我，邮箱是 [email protected]。哪怕只是个别事件。我们对这样没有同情心的行为不应有丝毫容忍。

这篇文章报道的不仅仅是个别的未经证实事件。它还宣称，我们在故意创造一种没有灵魂的、反乌托邦式的工作环境，这里并没有任何乐趣和笑声可言。我并不认识这样的亚马逊，我希望这也不是你看到的亚马逊。更广泛地说，在今天这样激烈竞争的科技招聘市场，我并不认为采取用这种管理方式的公司能够生存，更别提繁荣昌盛。我们在这里招聘的人是最好的。每天你都有去其它世界级公司工作的机会，你可以随时去你想去的地方工作。

不过希望你没认出文章描述的是什么公司。希望你正在与聪明的队友共事，在这过程中一同大笑着发明未来。

多谢，

杰夫

《纽约时报》报道全文：

星期一早上，新来的员工排队参加就职培训，培训的目的是使他们尽快适应亚马逊独特的工作方式。

一名员工回忆说，他们被要求忘记以前工作中所学会的一些“坏习惯”。其他人回忆说，当他们不屈不挠地努力却发现碰壁时，方法只有一个，那就是“翻过去”。为了成为最好的亚马逊人，他们必须按照领导守则的指引行事，这 14 条规则被刻在一块块的压膜卡片上，一目了然，非常方便。几天后接受测试，获得高分的人会得到一个虚拟奖励，受到“I’m Peculiar（我很特别）”的表彰――这是公司赋予颠覆以往工作惯例的人的荣誉称号。

亚马逊鼓励员工们在开会时互相攻击对方的观点，鼓励长时间的工作和加班（邮件有时过了午夜才发出，并附上一条“为什么没有回复”的手机短信），同时员工还得遵守被公司自诩为“高得不可理喻”的原则。公司内部的电话本上清楚地告诉了员工如何给彼此的老板发送秘密反馈。员工说，这种方法经常被用来攻击他人。（说明上还附上了各种范文，其中有一条是：“我为他的固执和公开表达对琐碎事情的抱怨而感到担忧。”）

亚马逊正在西雅图建几座新的办公楼，三年之内将有足够的空间容纳大约 5 万名员工。

星期一入职的新员工中，其中有许多人几年内就会离开。那些成功留下来的人梦想着他们推出的创新能赢得 2.5 亿客户，并在急速飙升的股市中累积小小的财富。那些失败的员工要么是自己离开，要么是在公司每年的遴选中被开除出去――“这是一种刻意为之的自然选择，”一位前亚马逊的人力资源总监说。那些得了癌症、流产或者在面临其他的个人危机的员工说，公司非但没有给时间让他们康复，而且还让他们受到了不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。

尽管这家公司正在测试用无人机运送货物，以及只需按下卫生间的一个按钮便可更换的卷筒纸，但是它也正在进行着一项鲜为人知的实验，那就是看看是否能靠推动白领员工们创新，来扩大现有的经营领域。这家公司由杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）创立并一直经营至今，他拒绝了许多流行而陈旧的管理模式（其他公司至少在口头上表示支持这些管理模式），设计出了一台许多员工口中的精密机器，推动着员工去实现他自己不断膨胀的野心。

“这是一家致力于做真正大规模、具有创新性和突破性的东西的公司，而要做成功并不容易，”亚马逊的顶级猎头苏珊・哈克（Susan Harker）说，“当你订立的目标非常高远时，你工作的性质就会变得真正具有挑战性。而对有些人来说，这种方法并不奏效。”

“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”――伯・奥尔森（Bo Olson），供职于图书推广部门

伯・奥尔森就是其中的一位。他在图书推广部工作的时间还不到两年，他说他长久以来的形象，就是看见人们在办公室里哭，其他员工也描述了这个现象。“你走出会议室，看到一个大男人捂着脸在哭，”他说，“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”

由于能够从员工身上榨取更多的东西，亚马逊因此比以往任何时候都要强大。它那不断扩张的园区正在改变这个城市的面貌，一块 1000 万平方英尺（1393.5 亩）的土地就是一个赌注，赌几十万新员工将能够向全世界的所有人售卖一切东西。上个月，亚马逊超过了沃尔玛，成为全美国最有价值的零售商，它拥有 2500 亿美元的市值，福布斯认为贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。

数以千万的美国人是以顾客的身份知道亚马逊的，但是其公司内部的情况则大部分仍是个谜。亚马逊有强制性的保密要求；即使是初级员工也要签一份长长的保密协议。这家公司只授权几名高级经理对记者谈论这件事，而贝佐斯和他的高管都拒绝了记者的采访。

但是，超过 100 名目前和曾经的亚马逊员工描述了他们是如何在这个有时带有惩罚性质的工作场所，和许多人口中令人兴奋的创新力量之间取得平衡的――他们中包括了高管团队成员、人力资源的主管、营销人员、零售专家和工程师，这些人工作过的项目林林总总，从 Kindle 到派送杂货再到最近推出的手机业务都有。

在采访中有些人说，他们之所以在亚马逊努力工作，恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。许多员工受到“往大的方面想，想象在那些亟待发明的领域我们还毫无建树”这句话的激励，伊丽莎白・隆美尔（Elisabeth Rommel）说。她是亚马逊的一位零售主管，公司允许她对记者谈论这个话题。

其他一些走马灯似地进出这家公司的人说，他们在短短的时间里学到的东西有助于他们事业的腾飞。还有不少逃离亚马逊的人说，他们后来意识到，自己已经习惯了亚马逊的工作方式。

“许多在那工作的人都有这种焦虑感：这里是我最不喜欢的工作。”亚马逊前高管约翰・罗斯曼（John Rossman）说。他出过一本书，名为《亚马逊的方式》（The Amazon Way）。

“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”――托尼・加尔贝托（Tony Galbato）, 亚马逊负责人力资源部的副总裁。

亚马逊也许很特别，但是并没有人们口中的那么怪异。它只不过对变化的反应比较快，这种变化正席卷全球其他的工作场所：可以连续评估个人工作表现的数据、雇主和雇员之间来来回回的关系变化、导致商业帝国一夜之间兴起或毁灭的全球竞争。亚马逊是科技主宰的现代办公的先锋：更灵活、更高效，但是却更加严厉，也更加不宽容。

“为了保持竞争力，或者仅仅为了免受宰割，许多公司已经行动起来，促使它们的团队用更少的钱、做更多的事。”专门帮助旧式企业适应新变化的咨询师克雷・帕克・乔恩（Clay Parker Jone）说。

最近的一个早上，亚马逊的新雇员正在等待培训开始，看起来没几个人欣赏他们参加了的这个实验。只有一个人例外――来自德克萨斯州的基思・凯泽尔（Keith Ketzle），他满脸雀斑，是个拥有 M.B.A.学位的铁人三项赛选手。他认出了我们，随后向我们解释说，他之所以离开原来那家工作效率奇低的旧公司，只是为了找一份节奏更快、更加考验人的工作。

“有冲突才有创新”他说。

新雇员抵达了亚马逊位于西雅图的园区。这家公司星期一将对员工进行培训。

工作哲学

杰夫・贝佐斯很早就使用了数据驱动的管理方法。

2010 年他在普林斯顿的毕业演讲中，回想起以前希望奶奶戒烟的事。他并没有苦苦哀求或者以此博得同情，而是做了一道数学题，计算每一口烟将使她的寿命缩短多少分钟。他对她说：“您的生命已经缩短了 9 年！”她听了以后大哭起来。

那一年他 10 岁。几十年后，他依靠同样的灵感创立了一家科技和零售的巨头：急于告诉别人应该怎么做的渴望、近乎对抗的本能的直率，和对衡量指标的压倒性信心。 1990 年代初，他在 D. E. Shaw公司的经历对他有着极大的鼓励作用（那是一家颠覆了华尔街传统的金融公司，利用算法来使每一笔交易的利润最大化）。

按照早期高管和雇员的说法，从 1994 年创立亚马逊之时起，贝佐斯就决心与他心目中慢慢销蚀了众多企业的力量――官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨――作斗争。随着公司的成长，他想把自己关于工作场所的理念编成一系列守则（其中有些与直觉大相径庭），这些守则随后要被编成简单到每个新员工都很容易理解的行为规范。这些规范适用于他将涉足的几乎所有领域，同时又足够严厉，以避免出现他所害怕的平庸。

结果便是亚马逊领导守则的出炉，这些信仰教规规定了亚马逊人应该怎么做。与那些将宣言的哲学理念变成模糊的陈腔滥调的公司不同，亚马逊的公司规则是日常用语和仪式的一部分，普遍用于招聘、会议，并在午餐时间的食品车上也有引用。一些亚马逊人说，他们把这些规则也教给了自己的孩子。

这些规定塑造出了一个由精英员工组成的帝国（守则第 5 条：“雇用并培养最优秀的人”），这些人对彼此寄予厚望，而且从那些牵扯力量――也就是那些使他们无法全力发挥的繁文缛节、办公室政治――中解放出来。雇员必须展示出“主人翁精神（ownership）”（第 2 条），或者掌握他们业务的每一个基本要素，而且要“深入细节（dive deep）”（第 12 条），或者甚至要在买家询问之前，就发现可以解决问题或者开展崭新服务的潜在理念。

工作场所应该有明确的透明度和准确度，明确指出谁在真正做贡献、谁没有。在亚马逊内部，理想的雇员通常被描绘成像“运动员”一样具有耐力、速度（第 8 条：“贵在行动[bias for action]”）、可供测量的工作表现以及无限的能力（第 7 条：“往大的方面思考[think big]”）。

贝佐斯在自己 1997 年写给股东的信中写道 ：“你可以延长工作时间、努力工作或者很聪明的工作，但是在亚马逊，你无法三选二。”当时这家公司只卖书，这番话现在依然起着一种宣言的作用。他又加了一句说，他在面试潜在雇员的时候常常会警告他们：“在这里干活可不容易。”

亚马逊的雇员和家庭成员在参加公司举办的野餐活动。一些在亚马逊任职的做了父亲的员工说，由于来自老板的压力，他们很少有时间陪家人，因此他们有考虑过辞职。

前高管罗斯曼说，贝佐斯在 2003 年正转向微软那个方向，他在大洋对面的西雅图的一次会议上说，他不想让亚马逊变成“乡村俱乐部”。他还补充说，如果亚马逊变得像微软一样，“我们就会死掉”。

亚马逊园区看起来和一些科技巨头公司差不多――都有对狗狗很友善的办公室、偏向年轻且男性的员工、农贸市场的即视感以及让人乐观的海报――但是这家公司还是有些不一样的地方。Google 和Facebook 激励雇员靠的是健身、食品和福利（例如为初为父母的员工发放现金补助）――Google 说自己“打算照顾你生活中的方方面面（designed to take care of the whole you）”。

但是，亚马逊并没有虚伪地将员工放在第一的位置。它的赔偿金被认为很有竞争力――成功的中层管理人员可以获得一笔额外的股票作为奖金，而亚马逊的股价自 2008 年以来已经翻了不止 10 倍。但是普通员工则必须非常“节俭（frugality）”（第 9 条），从空无一物的桌子到手机到旅行费用，他们通常都得自己掏腰包。（没有每天提供免费的食物补贴，也没有普通的零食供应。）公司的重点在于努力不懈地取悦客户，或者说“客户至上（customer obsession）”（第 1 条），它在形容递送可可脆饼或者自拍杆的闪电速度时，用到了类似“使命（mission）”的字眼。

那些曾经与贝佐斯亲密共事过的人说，随着公司的成长，他变得越来越坚持自己最初的理念，简直到了将它们视为道德标准的地步。“我今天的主要工作就是：我在努力维持着这种文化，”贝佐斯去年在Business Insider 主持的一次会议上这么说道，Business Insider 是他投资的一家网络出版公司。

在他的管理理念中，也许最突出的，便是他认为和谐在工作场所中的重要性常常被高估了――他认为，和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。相反，亚马逊人被要求“提出不同意见并且配合（disagree and commit）”（第 13 条）――在规规矩矩地执行一项决定之前，用直率得近乎疼痛的反馈去攻击同事的观点。“我们总是希望得到正确的答案，”负责人力资源的副总裁托尼・加尔贝托在一份邮件声明中说，“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”

一些员工说，在最佳状态下，亚马逊给人的感觉，就像是贝佐斯的愿望实现了――这里是一个愿意拥抱风险，并通过压力测试来强化理念的地方。雇员们常说，他们的同事都前所未有地敏锐和负责任，他们真心地拥护像“永不满足（never settle）”和“没有大材小用（no task is beneath them）”这样的领导守则。甚至那些相对低级的员工也能做出重大的贡献。比如说，2013 年开始的由无人机送货的项目，就是由一个名为丹尼尔・布赫穆勒（Daniel Buchmueller）的初级工程师和别人一起发明出来的。

“我着了迷似的想在这里闯出一片天地。在亚马逊工作的员工都嗑药一般地相信，能在这里实现我们的自我价值。”――蒂娜・瓦凯莉（Dina Vaccari）在 2008 年到 2014 年参与了公司礼品卡项目和科学器材的销售。

去年八月，业务主管史蒂芬妮・兰德瑞参加了一个关于如何缩短派送时间的讨论，并且想出了一个在一个小时之内将货物送到住在市内的用户手中的主意。111 天之后，她在布鲁克林指导员工开始了这项新的速递业务 Prime Now。

“用户能在亚马逊上买到一个你搜遍纽约城都找不到的《冰雪奇缘》中的 Elsa 娃娃，并且能在下单之后的 23 分钟内拿到它，”公司授权兰德瑞对外公布这一消息，即使几个月过去了，她还是为这个破纪录的玩偶派送时间兴奋不已。

她和其他高管都说，如果每个高管都能遵守领导守则，这就成为了可能。“我们不断创造那些能够解决用户实际问题的重要时刻，”兰德瑞说道，“这么说来就显得很有未来感、很神奇了。”

激励“我正要”态度

公司的老员工说，亚马逊管理的天才之处，在于在员工之中创造自我激励的机制。“如果你是一个优秀的亚马逊员工，那么你总会有正要去做的什么事情，”一名员工如此形容亚马逊的工作机制。

在亚马逊的仓库中，雇员受到复杂的电子系统的监控，从而确保他们能在每小时内打包足够数量的包裹。（亚马逊在 2011 年遭受火灾，当时员工们在近 40 度的仓库中工作，仓库外救护车待命等待运送晕倒的人员。在当地报纸对此进行调查之后，亚马逊安装了空调。）

但在公司的办公区，亚马逊采取一种自我鞭策式管理，靠大数据统计和心理战术来激励公司成千上万的白领员工，让他们快马加鞭地苦干。“公司正在员工身上运行着一个持续不断的绩效提升算法，”在Kindle 做营销的前雇员艾米•迈克尔斯（Amy Michaels）说道。

亚马逊每年的招聘结束、新员工确定了工作职责之后，这种工作机制就开始了，留下的员工并不意味就能高枕无忧，明星员工的出现，还有不定时的访谈人员的随时监测，确保公司只留下那些最好的员工。新员工逐渐适应之后，通常他们会感到受宠若惊，由于要承担许多责任，而且无论是红酒的销售还是包裹送达检验，公司都会把他们的表现直接与项目的成功与否联系在一起，因此他们也会有一些忐忑不安。

“当你的营业额达到了一定的数量，其他员工就面临着极大的被替代的风险，你清楚地知道，明天很有可能会有人会辞职或者被借故开除。”――2012 年到 2014 年间，艾米・麦克尔斯在广告营销部工作。

亚马逊的各个部门之间都在互相激励，无论是营销人员、工程师还是财务负责人：这就是公司的领导守则；严格，持续的绩效反馈；同辈之间因为害怕出现某些纰漏、担心错过升职机会，或是想要抢在所有人之前回上级的邮件，互相之间就会产生竞争。

一些接受采访的老员工说，为了不受到过大的压力，他们会尽力讨好老板，或是在节奏相对缓慢的部门工作。但还有许多员工说，公司的文化会点燃他们不断突破自己极限的愿望，他们也很难接受自己在工作中的不完美（做到“主动自我批评”是公司领导守则中的明文规定），并且努力把自己打造成一个不知疲倦、用于接受新任务的员工，来让公司对自己刮目相看。

就连那些在华尔街工作过、或是曾经的创业者都表示，在西雅图南湖联合区的亚马逊，工作负荷是极重的：复活节感恩节当天马拉松式的电话会议，在互联网上查询度假信息被发现会受到老板的严厉批评，晚上或周末在家中还要不断加班。

“有一次我连续四天都没有睡觉，”蒂娜・瓦凯莉说道，2008 年蒂娜进入亚马逊，当时她负责向其他公司销售礼品卡，有一次她为了卖出更多的卡片，就用自己的时间去跑业务，“这些业务就像是我的孩子一样，我会尽我所能让我的业务能够成功。”

她和许多其他的员工一样，都有很多工作机会，但他们都表示，在他们内心中，亚马逊占有优先的地位。一个前亚马逊员工的未婚夫非常担心未婚妻这种每晚连轴转的工作状态，就在晚上十点钟的时候开车到了公司，一直给妻子打电话，直到她同意回家了为止。当他们在佛罗里达州度假的时候，她每天都在星巴克里借用无线网络忙工作。

“我会看到人们被点燃的状态。”――利兹・皮尔斯（Liz Pearce）在亚马逊的婚礼登记部工作。

“那是一切弊病的开端，”她说道。（与其他几位亚马逊的前员工一样，这位女士要求不透露她的姓名，因为她目前所在公司与亚马逊之间有业务往来。一些前雇员不愿意透露姓名，是因为公司不允许他们接受记者的采访。）

为了激励员工，亚马逊有一个非常重要的砝码：亚马逊比有史以来任何零售企业所搜集的数据都要丰富。亚马逊拥有持续不断、实时细致的度量标准，让公司能够测量用户几乎一切行为：他们会把什么放在购物车内又不去购买；什么时候用户会在 Kindle 电子书中点击“取消按钮”；根据以往的购物记录，用户会收到什么样的推荐信息等等。这些衡量标准同样能检测出信息工程师们设计的哪些页面加载过慢，或者何时一个销售经理没有储备足够的花园手套。

“数据为决策环节创造了更大的透明度，”亚马逊网络服务部的财务主管肖恩・博伊勒（Sean Boyle）得到公司授权后如是说道，“数据会让人感觉到难以置信的自由。”

亚马逊员工的表现会受到各种复杂评判体系的衡量，这个很容易让人产生焦虑的环节就是业务测评，不同的团队会在每周或者每月接受这一测评。会议开始前一两天，员工们会收到打印的测评结果，一些员工表示，有时候测评结果会长达五六十页。开会过程中，员工们会被冷不防地点到名字，或是被问及有关测评的各种细节。

许多员工说，如果有“我们不完全肯定”或是“我会再联系你”这样的解释，那是不会被接受的。一些经理有时会打断这样的大话、直呼“愚蠢”，或是告诉员工“不要再说下去了”。碰到一些棘手的问题真的会让人如坐针毡，收到货物没有按时送达的邮件提醒也会让人绝望透顶――这都与让用户满意的“暖意”回答恰恰相反。

许多员工抱怨说，这些环节还增加了额外的工作量。但他们也表示，这也表达了公司的本意：这个会议让员工们不得不把这些评判标准烂熟于心，他们的脑子里面会自动浮现出测评体系中的一系列细节。

“不发言不会得到奖励的，‘主心骨’是一种赞扬。员工都希望有所作为，是企业一种非常值得向往的品质。”――史蒂芬妮・兰德瑞（Stephenie Landry）自 2004 年起在亚马逊的杂货派送、书籍销售和婴儿用品几个部门工作。

“当你知道你没有达到自己应有的水平，你难道有理由不去做得更好吗？”负责管理几个亚马逊最大零售部门的朱莉・托德洛（Julie Todaro）说道。

员工们表达了他们工作没有止境、永远不够完美的感觉。一个亚马逊的办公大楼名字叫做“Day 1（第一天）”，这是贝佐斯的一句话，是在提醒公司的人这只是公司业务开始的新纪元，而距离革命成功还遥遥无期。

在 2012 年，在一个新的时尚销售网站工作的克里斯・布鲁西亚（Chris Brucia）因绩效不理想被老板教训了半个小时，批评中包括每一个他没有完成的目标和每一项他没有掌握的技能。布鲁西亚默默地接受了老板的批评，担心会被公司开除，想着该如何将这件事情告诉他的妻子。

“祝贺你，你获得升职了，”他的老板说完后，走过来给了他一个拥抱，布鲁西亚说，他当时真的被震惊到了。

曾在亚马逊营销部工作了九年的诺伊尔・巴恩斯（Noelle Barnes）说了公司内部流传甚广的一句话:“亚马逊是那些高成就者实现自我的地方。”

一场赛跑

2013 年，曾在伊拉克服役的前陆军上尉伊丽莎白・威利（Elizabeth Willet）加入了亚马逊，负责管理家用器皿卖家。她吃惊地发现，一家大公司竟然能给人如此精力充沛、如此有创业热情的感觉。在生完孩子以后，她和上司协商，把每天坐在办公室里上班的时间调整成了从早上 7 点到下午 4 点半，然后她会去接孩子，而且往往还会在那之后再次回到她的笔记本电脑前。她的上司肯定地告诉她，一切都运行得很好，但她那些没有看到她多早就到办公室的同事们却向上司发出了负面的反馈，指责她过早下班。

“如果你的同事们都在说你没有在履行你的职责，我也不能站在这里一味维护你，”伊丽莎白转述她上司对她说的话说。所以一年多以后，她离开了亚马逊。

威利的同事对她的投诉轰炸是通过一个“随时反馈工具（Anytime Feedback Tool）”完成的，这是亚马逊内部提供的一个小工具，可以让员工向管理层发送针对同事的赞扬或批评。（虽然上司知道是谁发的这些评论，但通常情况下，他们的身份并不会告诉被评论的那个人。）由于团队成员会被排序，而每年都会把排在最后的人清除出去，所以要做得比其他任何人都好。

亚马逊的发言人克雷格・伯曼（Craig Berman）说，这个工具和发邮件还有直接去经理办公室一样，只是另外一种表达反馈的方式。他说，大部分评论都是积极的。

然而，许多员工把它称为密谋和阴谋的集合地。他们说，有人会和同事一起达成私下协议，同时去陷害同一个人，或者说好去大肆互相表扬彼此。和威利一样，很多其他人都说，感觉到曾经被来自身份不明的同事的负面评论陷害过，而他们还不能和他们争辩。有几次，这些批评被直接复制进了他们的绩效考核表里――前 Kindle 的经理艾米・迈克尔斯（Amy Michaels）说，这种做法是“完全的复制粘贴”。

不久之后，在更多的办公室里都会出现这个工具，或者出现类似的东西。人力资源软件公司 Workday做了一个类似的产品叫作“协作式随时反馈（Collaborative Anytime Feedback）”，它承诺会把每年一次的绩效考核做成日常工作。Workday 的早期资助者里就有杰夫・贝佐斯，该公司也是他所做的诸多投资中的一个。（他还拥有《华盛顿邮报（The Washington Post）》。）

亚马逊内部的竞争还不止是背后的评价。公司的员工说，按照贝佐斯的理想，他要实现的是精英管理体制，在这个体制下，人和想法都需要展开竞争，最好的人和最好的想法才能胜出。所以“就算这么做让人不舒服、让人精疲力尽”，同事之间也会斗个不停，因为领导层定下的原则已经让公司成为了一个经常斗来斗去的世界。

“如果你的计划里有一点不足，而有人当着你的面指了出来，你会感到舒服。”――2003 年到2006 年，大卫・洛夫特尼斯（David Loftesness）曾经在亚马逊担任内部搜索功能的开发者和经理。

有时候，资源会被聚集在一起。这些资源中就包括了前途无量的职位候选人――在一个有大量职位空缺的公司里，他们是特别宝贵的财富。一位公司的老员工说过，为了招到新的团队成员，有时候“你得把某个人按在人才库的最下面”，然后抢走他/她的下属。有时候，你的想法会在会议上遭到猛烈的批评，以至于一些员工都害怕畅所欲言了。

大卫・洛夫特尼斯是一名资深开发者，他说，他欣赏客户至上的理念，但却无法容忍在许多会议上碰到的带有敌意的语言――许多其他人也同意这一说法。

多年以来，他和他的团队都致力于改进亚马逊网站的搜索功能――但最后他们却发现，贝佐斯此前已批准通过了一个开发类似技术的秘密竞争性项目。“我不是那种可以在这样的环境中工作的人，”大卫最后总结道。他后来成为了 Twitter 的工程主管。

每年，亚马逊内部的竞争都会以一个叫“公司级考评（Organization Level Review）”的过程告终，它是一个扩大版的评价和淘汰过程，经理们会就下属的排名展开辩论，并把各人的名字安排和重新安排到投在墙上的一个矩阵的各个格子里。最近几年，包括微软、通用电气和艾森哲在内的其他大公司已经放弃了这种被称作“分组评等制度（stack ranking）”（或者叫“评价和封杀（rank and yank）”）的做法，其中部分原因就是它会迫使经理们为了完成定额，而清除有价值的人才。

考评会是从讨论低层级员工绩效开始的，他们的业绩会被摆到高层级经理们面前加以讨论。几个小时以后，接下来是经理一级的讨论，被讨论的经理们就会离开房间――他们知道，自己的命运将由留在房间里的那些人所决定。

为此做准备就和准备上法庭一样，许多管理者都说：为了避免失去自己团队中的优秀成员（这可能会招致厄运），他们必须带好一系列证明文件，以抵御别人对自己团队成员的错误指控、证明竞争团队成员的错误。他们也会采取选择替罪羊的策略，以保护更为关键的成员。“你得学会如何有策略地放弃掉一些人，”在零售部门做了 6 年的一位营销人员说。“这种感觉很差。”

午休期间的亚马逊员工。许多员工说，大部分的晚上和周末，他们都要花好几个小时在家工作。

负责人力资源的高管加尔贝托解释了公司每年裁掉一些人的原因。“我们招了很多不错的人，”他在邮件回复中说。“但我们不会一直都招对人。”

迪克・芬尼根（Dick Finnegan）是一名为公司留住员工提供咨询服务的顾问，他针对强制裁员的成本提出了警告。“如果你能打造一个没有一个废人的组织，为什么不这么做呢？”他反问道。“但我不知道这种做法的可持续性有多高。你必须确保周边始终配备高素质员工。

和 Facebook、Google 或者沃尔玛不同，目前亚马逊的高管团队中还没有女性的身影，许多在亚马逊工作的女性都把这条性别鸿沟归因于公司竞争并裁员的制度。几位曾经在公司里等级较高的女性管理者和其他参加了最近亚马逊内部在线讨论的女性都对《纽约时报》说，她们认为，公司的一些领导守则成为了针对她们的不利条件。她们说，由于像公司领导守则中第 10 条“赢得信任”、或者强调要和同事有不同意见等等难以界定的标准的存在，她们失去了升职的机会。她们说，对于身处工作场合的女性，过于强势会使自己特别危险。

母亲的身份也会成为不利条件。41 岁的米歇尔・威廉姆森（Michelle Williamson）是三个孩子的母亲，她曾经参与建设了亚马逊的餐厅供应业务。她说，她的上司沙赫鲁尔・拉杜（Shahrul Ladue）曾经和她说过，养育孩子最有可能阻止她向更高级别发展，因为它会占用很长的时间。拉杜承认自己曾经这么说过，他说，威廉姆森以前一直在和那些没有她投入的年轻同事竞争，所以他建议她在亚马逊找一个没那么费力的职位去做。（他和威廉姆森都已离开了亚马逊。）

他还说，他过去常常每周工作 85 小时或者更长时间，而且极少休假。

当“一切”不够好时

Kindle 团队一名早期成员莫莉・杰伊（Molly Jay）说，她之前曾连续好几年得到了很高的评价。但是当她开始四处奔走照料她患了癌症的父亲，因而减少了晚上和周末工作的时间后，她的处境就变了。她说，她没法换一个压力更小的岗位，她的老板还告诉她，她是个“问题”。她的父亲病危之际，她请了无薪假期去照料他，后来她就再也没回过亚马逊。

“当你没办法一个礼拜 80 个小时都在工作的时候，他们就会觉得这是一个致命弱点。”杰伊说道。

一名得了甲状腺癌的女职员在接受完治疗回到工作岗位后，在工作表现方面得到了一个很低的评分。据她所言，她的经理解释说，（那是因为）在她离开工作岗位的时候，她的同僚都大有作为。另一位员工流产了一对双胞胎，但是手术结束第二天，她就动身出差去了。“我很抱歉，但是工作还是需要完成的。”她说她的老板是这样对她说的，“就你现在的生活阶段来看，你在努力建立一个家庭，我不知道这个地方对你来说是否合适。”

一名得了乳腺癌的女职员则被告知，她已经被列入了“业绩改善计划”（performance improvement plan）――被列入这个计划就在亚马逊就意味着“你很可能会被炒鱿鱼”――因为她“个人生活中的难处”已经影响了她完成工作。她们的说法得到了其他员工的附和――这些员工也都遭受了健康方面的问题，他们并未得到恢复的时间，反而得到了严厉苛刻的指责。

亚马逊一位前任人力资源管理人员称，公司要求她将一位最近刚刚动过重大手术的女职员和另一位刚刚经历过胎死腹中的女职员列入业绩改善计划。这一说辞得到了一位现在仍在亚马逊工作的员工的证实。这位管理人员想起当时她曾问过自己的老板：“我们想要成为一家怎样的公司？”

那位生下夭折孩子的母亲不久后就离开了亚马逊。这位女士在电子邮件中回忆道：“我刚刚经历了我一生中最绝望的事情”，但结果她却被告知公司会监督她的工作表现，“以确保我把精力集中在工作上。”

“办公室里流传的一个笑话：当你碰到工作/生活两者之间的平衡问题时，你得把工作放在第一位，然后才是生活，而找平衡的想法要放在最后一位。”――贾森・莫克斯基（Jason Merkoski）曾参加过 Kindle、Fire TV 设备等项目。2006 年至 2010 年间以及 2014 年受雇于亚马逊。

亚马逊发言人伯曼说，对员工遭受到的危机做出这样的应对“并不是我们的方针或者惯例”。他还表示：“如果我们意识到这些事情，我们会迅速采取措施，改正这一情况。”亚马逊还让公司资深招聘人员哈克讲述了过去两年间她丈夫与一种罕见的癌症做斗争时，公司领导团队对她的大力支持。“那让我大吃一惊。”她说道。

几位西雅图地区的劳动事务律师表示，他们常常会接到亚马逊职工抱怨公司不公平待遇的电话，其中就包括了那些说自己因为“没能全身心奉献给公司”（迈克尔・苏贝特[Michael Subit]语）而遭到解雇的人。但苏贝特说，它本身并不能作为提起诉讼的依据。另一位律师萨拉・埃米斯（Sara Amies）也表示：“不公平并不违法。”她说，没有明确的证据表明公司存在歧视问题，仅仅根据一种负面的评价很难赢得官司。

所有这些遭到排挤的员工中，许多人逃跑了，他们要么是不愿意再为把游泳护目镜和透明胶带更快送到顾客手中之类的事吃苦受累，要么是已经对此感到精疲力尽。

现年 42 岁的工程师贾森・莫克斯基（Jason Merkoski）曾在开发第一款 Kindle 电子书阅读器的团队里工作过。他曾是亚马逊的技术传播师，为了改善亚马逊的技术服务而前往世界各地，了解人们是如何使用这一技术的。2010 年他离开了亚马逊，然后在 2014 年又曾一度回到过这里。

“创新的绝对数量表明，事情出了岔子，你得进行改正并对此做出解释。如果你收到了杰夫的电子邮件，那就祈祷老天保佑吧，”他说，“这就好像凌晨三点的时候，公司 CEO 在你床上冲着你的脖子吹气儿。”

离职大潮

亚马逊留住新员工的一项措施，是要求员工如果一年内离开，就需要返还一部分签约奖金，如果两年内离开，则需要返还一部分巨额安置费。几位父亲说，他们之所以离开或考虑辞职，是因为老板或同僚给予他们压力，让他们减少与家人呆在一起的时间。（而许多科技公司竞相提供比其他公司更好的家庭假期政策――Netflix 就刚刚开始推出一项长达一年的带薪育婴假。亚马逊则没有带薪育婴假。）

在采访中，40 多岁的男士认为，亚马逊会雇佣 30 多岁、能够投入更多时间的员工来取代他们；而30 多岁的职员则确信，公司更愿意雇佣 20 来岁、工作表现更好的年轻人。一位有两个年幼子女的父亲马克思・希普利（Max Shipley）今年春季离开亚马逊后，曾经怀疑亚马逊是否会“雇佣大学生，他们身上承担的责任义务更少，单身，有更多的时间可以集中精力投入工作”。希普利今年 25 岁。

亚马逊坚称，公司人员高度流失的名声具有误导性。2013 年一家薪资分析公司 PayScale  发布的一项调查研究表示，《财富》杂志世界 500 强公司名单中，员工任期最短的公司的员工在职时间中位数为一年。亚马逊官方则坚称员工在职时间不长，是因为员工雇佣招聘情况非常好。公司还表示，只有15% 的员工在公司任职超过五年。他们说，亚马逊人员流动的情况和其他科技行业的公司相同，但是他们拒绝披露任何数据。

“在亚马逊工作可能带有一点习惯性爱好的感觉，因为每个人对于正向强化的需求都不相同。我们很难觉得自己所做的事情令人满意。和我在公司待的时间一样长的人并不多。”――克里斯・布鲁斯亚 2005 年至 2012 年间在亚马逊工作，参加过从软件销售到推出新的限时特卖网站等项目。

员工、人力资源管理人员和招聘人员描述了一种稳定不变的人员流失大潮。“亚马逊公司人员雇佣和流失的模式一目了然，而且始终如一，于是数量不成比例的亚马逊前任员工出现在了我们公司门前。”Facebook 技术总监、曾在亚马逊工作过较长时间的宁录・胡斐恩（Nimrod Hoofien）最近在 Facebook 上发布的一条状态中如是说。

许多现任及前任雇员说，那些离开的员工并不是这一体制中的失败者，他们的离开是一种符合逻辑的结果：亚马逊大量雇佣新员工，这些员工帮助公司运转，接着筋疲力尽地离开，留下那些对公司最忠实的员工。

帮助起草了公司领导守则的亚马逊前任高级人力资源职工评论胡斐恩那条状态说：“有意的达尔文进化机制。”她在一次采访中说：“要是没有那个制度的话，他们永远也没办法获得现在的成就。”她指的是亚马逊不断雇佣员工、驱使他们，然后解雇他们的这一循环。

“亚马逊觉得在一大群人中找出并留下那些杰出优秀的人才并无不妥，”维杰・拉文德兰（Vijay Ravindran）说道，“他们会为这些人才提供极好的机会和报酬，以此留下他们。这一过程就像是在淘金。”拉文德兰曾在亚马逊工作了七年之久，在公司的最后两年里，他的职位是负责监管支付技术的经理。

当地招聘人员表示，因为那些亚马逊离职大军里的员工有职业道德，所以他们非常抢手。最近几年，Facebook 和领英（LinkedIn）这样的公司都在西雅图开设了巨大的办事处，他们从亚马逊的人员流失中获益不少。

不过招聘人员还表示，其他公司有时候对于招收亚马逊员工也会相当小心谨慎，因为这些员工被训练得斗志非常旺盛。亚马逊员工在当地有一个嘲讽的昵称：“Amholes（亚马逊混蛋）”――他们好斗，而且都是工作狂。

随便你怎么称呼他们，亚马逊员工的地位都在迅速上升。亚马逊刚在南湖联合区的公司办公区里建成了一座 37 层的办公大楼，目前正在旁边兴建另外一座大楼。公司计划在第二座大楼边上再建第三座大楼，而且还为日后再多建两座大楼留下了空间。等再过三年，大楼建成后，亚马逊就会有足够的空间可以容纳 50000 名员工――或者说，比 2013 年公司员工数量三倍更多的员工。

亚马逊规模继续扩大。公司刚在南湖联合区的公司办公区里建成一座 37 楼的办公大楼，目前正在旁边兴建另外一座大楼。公司计划在第二座大楼边上再建第三座大楼，而且还为日后再多建两座大楼留下了空间。 

这些新职工将会努力让亚马逊成为排名第一的万亿美元级零售商，他们希望未来几乎每个人都会在亚马逊的平板电脑上看亚马逊的电影、玩亚马逊的游戏，告诉亚马逊的 Echo 交流设备他们需要亚马逊授权的水管工和新草坪躺椅，并且往嘴里扔着亚马逊薯片。

未来这一想法或许会成真。莉斯・皮尔斯（Liz Pearce）在亚马逊做过两年，负责管理亚马逊的礼品清单等项目。“将商品和服务送到远处的压力比其他任何指标都要来得更大，”她说，“我过去常看见人们几乎为此耗尽了精力。”

但她又补充道，就好像杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）能够比其他人所有人更早看见电子商务的未来一样，他也能够想象一种全新的办公场所：流动性强、工作强度大、员工在职时间短、雇主要求员工全力以赴。

“亚马逊是一个数据驱动型公司，”皮尔斯说道，现在她经营着自己的软件公司，公司里有许多前任亚马逊雇员，“它只有在数据显示必须做出改变的时候――只有在整套雇佣、工作、解雇流程不再带来经济效益时――才会做出改变。”

这家零售商已经表现出了一些快速增长所带来的压力。即使只是区区入门级职位，亚马逊也在面向整个美国东岸进行招聘，许多雇员都被要求通过“领英”网站向公司招聘人员提交所有人脉信息。仅仅在西雅图一地，公司目前就有 4500 个在招职位，其中还包括一个专长“大量招聘”的分析人员职位。

一些曾经碰到过类似迫切需要新员工问题的公司可能会重新衡量他们的雄心抱负，或者软化公司传递出的信息。

但亚马逊不会。亚马逊最近发布的一段招聘视频中，一位年轻的女士警告道：“你要么适合这里，要么不适合这里。你要么喜欢这里，要么不喜欢这里。没有中间地带可言。”