他逼华为任正非狂奔了20年

优董中国，微信公众号：华夏基石e洞察关于任正非和华为的传奇故事已经很多很多，可千年老二的牛X就少有人关注了：与任正非打到2003年时，中兴曾一度达到华为规模的80%之强，2007年的时候把华为的净利润率从4年前的14%逼到4%！侯为贵在如此国际化的产业、与如此强悍的中外对手们打了20多年，虽然没有像华为那样强行引入IBM的IPD来脱胎换骨、没有《华为基本法》、《华为的冬天》等一系列引人注目的文化改造传播，但至今毕竟仍位居行业第一方阵。即使没有华为那么卓越顶尖的管理，但其接近卓越的优秀管理也许更值得某些企业去学习和借鉴

优董中国，微信公众号：华夏基石e洞察

关于任正非和华为的传奇故事已经很多很多，可千年老二的牛X就少有人关注了：与任正非打到2003年时，中兴曾一度达到华为规模的80%之强，2007年的时候把华为的净利润率从4年前的14%逼到4%！侯为贵在如此国际化的产业、与如此强悍的中外对手们打了20多年，虽然没有像华为那样强行引入IBM的IPD来脱胎换骨、没有《华为基本法》、《华为的冬天》等一系列引人注目的文化改造传播，但至今毕竟仍位居行业第一方阵。即使没有华为那么卓越顶尖的管理，但其接近卓越的优秀管理也许更值得某些企业去学习和借鉴。林丹李宗伟少了谁都是江湖的遗憾，少了侯为贵的通信网络江湖，任总是否会很思念他呢......

中兴通讯2016年1月7日晚间发布换届公告，称根据第六届董事会第三十九次会议决议，公司第六届董事会将于2016年3月29日任期届满，董事会决议进行换届选举。

中兴通讯官方称，中兴创始人、中兴通讯董事长12年的侯为贵已表示不再参选新一届董事会，这也意味着掌舵和服务中兴30年的侯为贵即将交棒给新一届董事会。按照上市公司规定和公司章程，新一届董事会也将在3月的股东大会之后选举出新一届管理层。

2015年10月27日晚间，中兴通讯发布第三季度财报，报告显示，2015年1-9月，中兴通讯实现营业收入685.23亿元，同比增长16.53%;实现归属于上市公司普通股股东的净利润26.04亿元，同比增长42.19%。

而华为2015年的业绩是3900亿元。

业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突。但是1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了20年。

下面优董带大家从个人、公司两大方面对比回顾候为贵与任正非这两个人长达20年的跨世纪大战。

个人级PK：候为贵对任正非

“温和的机会主义者”VS“偏执狂”

侯、任二人的出身有较大反差。任正非出身于知识分子家庭，当过红卫兵，因父母在“文革”期间的不幸遭遇，个人成长道路上承受了较大的政治压力，因此一贯追求与社会的主流价值观保持一致。他毕业于重庆邮电学院，内心深处崇拜技术和技术英雄，毕业后进了企业，却成了非主流，养了几年猪。他当过兵，当过“十二大”代表，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此称他为“一介武夫”。部队转业后南下深圳，曾流落街头，1988年集资创办民营企业华为公司。经历可谓“大起大落”。比起任正非，侯为贵的经历显得很“平坦”:上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型。1985年南下深圳，借款创办国有企业中兴半导体有限公司。

这样的背景使两个人的经营管理带有鲜明的个性特色:侯为贵稳健，很少有过激行为，可谓又红又专;而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后，侯为贵很长时间想不通:华为为什么要起诉中兴呢?也有人称侯为贵是“温和的机会主义者”，称任正非是“偏执狂”。

・阳台VS车库

两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄就已经开始考虑退休以后的事了，但他们却来到了深圳，开始艰苦的创业之路。

侯为贵来深圳时仍然是以外派的形式，干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，注重自主研发，都以销售额10%以上的比例投入研发，使自主研发成为企业发展的根本动力。

在两家企业中，人才都被放到了最重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱。任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱。而侯为贵也在1993年左右对他的部下许下诺言，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

深入群众VS运动战

两个人都对毛泽东思想有深入的研究，但在应用时，又各有侧重:侯为贵深得毛泽东“依靠群众的力量”的思想精髓，更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他决策的重要依据之一就是基层员工和客户的真实想法，这使他能在极具不确定性的市场中找准了脉。

而任正非则更重视毛泽东军事思想中关于“运动战”的思想，并总结出了一套压强原理:“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头，……不被那些实力雄厚的公司打倒，……10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。

当然，两个人都在拜访客户上花了大量时间，不同的是，侯为贵是听客户怎么说，而任正非是让客户听他说。

工程师VS军人

中兴高级副总裁何士友这样描述他所认识的侯为贵和任正非:“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力。”

作为工程师，侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验;而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、正直、重情、善于倾听、好学不倦，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡;而任正非爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、强调结果导向、强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。

这些性格反映到经营管理中就是:侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权力，中兴近20个高级经理在过去一、二十年中都保持了相对稳定。尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理主要依靠5个层次的经理人。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及每月一次的高级管理干部研讨班、每年一次管理干部读书班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为。侯为贵很少制定战略，也从不去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。当然，这一定程度导致了中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又会凝聚起来。

相反，任正非的观点在华为享有权威，高管能上能下，任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。在华为，《华为基本法》就是法律，而且对公司做什么、不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和终端等，现在华为已经在事实上突破了这个限制，但《华为基本法》是不会改的。在往年新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。

从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家;而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。

侯为贵的语言能力和演讲才能和他的性格一样，温和、稳健，虽然缺乏任正非的偏执、犀利、思辨的锋芒，但是却以其中庸而深刻的哲理，影响着中兴的“气候”。

公司级PK：中兴对华为

在承诺不透露姓名的前提下，《商界》记者与华为中兴内部人士进行了深度交流，揭开了双方十几年来心照不宣而又不断上演的暗战……

华为的计谋

1985年初，40岁出头的侯为贵来到深圳，做起了电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元，这就是最初的中兴通讯。

次年，侯为贵用赚来的钱成立了研发小组，专攻交换机领域，最终研发出国内第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，就此进入通信领域并一发不可收拾。

就在侯为贵专心研制交换机时，转业军人任正非乘上了南下深圳的列车。1988年，他和几个人合伙凑了10万元，在一栋居民楼里成立了华为技术有限公司，最初代理了香港一家公司的用户交换机产品，开始走上销售电信设备的路子。

经过两年的积累，华为在沿海区域建立了自己的销售网络，任正非也开始做研发，推出了自己生产的数字程控交换机，凭着已经搭建的销售网络，华为顺利打进电信设备供应商的行列，和中兴站在了同一起跑线。

初次照面双方相安无事。据说当时侯为贵与任正非惺惺相惜，两人多次私下探讨民族通信业该如何崛起。

不过天下大势，合久必分。中兴和华为同样逃不出这个宿命，何况他们身处的是一个潜力巨大、竞争激烈的行业。

1992年，中兴销售近亿元，利润2000多万元，但股权分红等使得股东之间的矛盾激化，而股东间的矛盾直接将中兴推向了生死存亡边缘。航天部领导一句漫不经心的：“不行的话你们可以自己出来干”，让已经焦头烂额的侯为贵茅塞顿开。年底，中兴经营班子和技术骨干以个人集资方式成立“中兴维先通”，注册资本300万元，这是中国通信业最早的一次职业经理人集体出走事件。

中兴维先通与691厂、深圳广宇工业公司共同投资创建了中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%。鉴于以往的教训，董事会确定由中兴维先通承担经营责任，两家国有企业不参与运营。这就是后来被人们津津乐道的由中兴首创的“国有民营”产权体制。

在1997年上市前夕，中兴新通过资产重组创立了中兴通讯股份有限公司，中兴新占上市公司股份的35%，之后中兴新持股比重不断下降。2004年1月，侯为贵当选为中兴通讯董事长，港交所H股上市。

虽然国有股代表在中兴通讯董事会占优，对于外界的质疑，侯为贵多次对外表示，中兴通讯是一家对股东负责的民营公司。他说：“我个人认为，无论中国政府持有本公司多数或少数股份，这并不相干，因为我们是一家透明的上市公司。”

1996年，侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展;凑巧的是，任正非也在同一年为华为制定了发展计划，在产品结构上同中兴几乎如出一辙，至少有70%的产品是重合的。

同城兄弟头一回有了针锋相对的苗头，开启了此后15年双方激烈混战的大幕。

随即，双方开始紧锣密鼓地排兵布阵。天生“狼性”的任正非组建了一批极具攻击性的销售团队，四处出击，争夺市场;而侯为贵则使出价格利器，用低价俘获人心。

是继续各自为战，还是直接撕破脸皮兵刃相见?任正非分析，同中兴相比，华为在市场占有率、销售渠道及销售规模上都有一定优势，1996年华为销售额为26亿元，而中兴只有6.8亿元，如果主动出击，华为胜算很大。任正非决定给侯为贵一个下马威，令他措手不及。

1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为在性能上远优于中兴。不过令任正非始料未及的是，在投标会的第二天，中兴如法炮制、以牙还牙，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额度订单。

任正非会就此认输吗?当然不会。他迅速拿起了法律武器，在河南高院和长沙中院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道，不明真相的群众纷纷以为中兴在恶意竞争，华为先入为主地打响了品牌维护战。

随后侯为贵奋起反击，也在郑州、长沙摆下公堂，期望“以牙还牙”的法子能再度显灵。最终官司四起双方各赢一半，华为被要求赔偿中兴经济损失180.5万元，中兴被要求赔偿华为经济损失89万元。

首次交锋，华为输了官司交了银子却赢得了品牌和市场。从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为一举奠定自己的王者地位。

中兴的反击

1998年春，由于与高通公司知识产权问题尚未解决，中国联通第一次CDMA95招标项目中途夭折，再次招标时间悬而未定。

是继续保留CDMA95项目，还是将重心转攻其他领域?同时打算竞标的中兴和华为，都必须做出战略取舍。

任正非认为，中国联通在短期内很难上马CDMA项目，即使几年后再上这个项目，也不会选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000。因此，任正非迅速撤掉原来的CDMA95小组，转攻CDMA2000。同时，多年来与中兴屡次交手的经验告诉任正非，中兴习惯于跟着华为的屁股转，这一次也不会例外。

这个看似无可挑剔的决定却为对手争取到了反击的时间。

机会稍纵即逝!当时全球仅有2000万左右CDMA用户，不论技术优势还是市场份额，所有厂商都处于同一起点。如果中兴能顺利拿下CDMA市场，不仅能弥补多年来在GSM领域落后华为的遗憾，还能给华为狠狠的一击。

留给侯为贵的，是一个向左走或向右走的选择题，选对了皆大欢喜，选错了则可能全盘皆输。

侯为贵冷静地分析了当时CDMA市场：联通肯定会上马CDMA项目，而CDMA95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过CDMA95阶段的检验就直接跳到CDMA2000，并且即使转向研发CDMA2000也需要CDMA95标准的积累。

最后，侯为贵决定不再跟随华为，反而继续将重心放在研发CDMA95项目上，同时投入小部分资源研究CDMA2000标准。

2001年5月，中国联通第一期CDMA再次正式招标，最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版!在国内没有竞争对手的中兴，自然轻松中标，一举争得10个省共7.5%的份额。紧接着，凭借一期优势，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。

中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，这让凡事都要争先的任正非很是郁闷。然而，更令他郁闷的，还在后面。

当时风靡日本的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速在全国掀起了一股热潮。网络运营商认为它建网速度快，投资小;用户则觉得它经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务。

与此同时，一场关于小灵通技术是否落后的大讨论在业内展开。华为对小灵通技术进行了一段时间的研究后认为，这项技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，同时，电信主管部门对待它的政策也不明朗，于是选择放弃。

巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。

侯为贵做出这样的决定并非意气用事，他认为当时中国移动的移动业务发展迅速，而中国电信的固话业务增长缓慢，中国电信一直想建一个移动网，小灵通刚好是一个不错的选择。

到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴的天下。当华为幡然醒悟时，中兴不仅已经从中赚取了可观的利润，还建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天。

夺得CDMA和小灵通市场后，中兴在市场扩展之路上走得愈来愈顺。2003年，中兴年销售额达到251亿元，而华为年销售额为317亿元。中兴与华为的差距越来越小。

两败俱伤

眼看着中兴在国内CDMA和小灵通领域做得风生水起，华为急得像热锅上的蚂蚁。虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的!

当时国内的CDMA市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为手里还握着自己投入巨资打造的CDMA2000产品线，鸡养大了，却只能干瞅着不下蛋，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。

历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，多年来他们南征北战，使得整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。

为了配合即将上马的海外战略，任正非开始大量招兵买马。2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走;东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为，这种整班成建制的掠夺性招人频频在各个高校上演。

人马齐备，任正非开始为他的全球霸业做第二轮准备：训练一批嗅觉灵敏、不达目的不罢休的销售人员，为了让这批一线战士心甘情愿地不惜一切代价抢夺市场，任正非制定了一系列颇具吸引力的激励机制，传闻其提成比例就高于行业平均水准5个点左右。

万事俱备，凭借物美价廉的设备优势，华为很快就在这些地方安营扎寨。2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收比5%左右。

远在深圳的侯为贵心急如焚。

尽管国内小灵通市场一片繁荣，销售和利润都有非常可观的增长，在2002年为中兴贡献了22.89%的份额，但小灵通可能出现发展危机的传言也愈演愈烈。

侯为贵心里清楚，如果中兴丧失小灵通优势，同华为的距离就会越来越远，并且现在的华为还有了海外战场，形势不容乐观。

他决定重拾多年的跟随战略，紧跟华为出征海外，开始新一轮的较量。

2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点，几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴排在第二位，华为殿后，中兴夺标几乎毫无悬念。最后，MTNL却出人意料地弃中兴选华为。

对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。在MTNL的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。

侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线CDMA设备供应记录，凭什么和中兴抢?随即，侯为贵派人准备了一份中国联通CDMA网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。

虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过MTNL接到中兴的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行盘查，搞得任正非大为光火。此番交战，双方打了一个平手，都没有要停下来的意思。

2004年，中兴决心进攻尼泊尔市场。纵观当时华为的海外布局，尼泊尔是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场，如果中兴能在这里打开出口，其战略意义非凡。

长期以来，侯为贵奉行技术至上的理念，致使中兴没有一支攻势猛烈的销售队伍，销售并非中兴的强项。侯为贵问自己，中兴的强项是什么?技术、产品!如果具备技术优势的产品，价格还非常低，市场又会有怎样的反应呢?

侯为贵决心破釜沉舟拼死一战，他的底牌除了低价还是低价，在投标会上，他不仅不允许中兴的竞标价格高于华为，还要低上至少1倍!抢到订单和市场才是胜者，亏钱也无所谓。

这种极具赌性的市场动作，令华为连栽了好几个跟头，华为甚至状告中兴屡次采取不正当竞争手段，不过依然难以改变中兴夺走市场的事实。

这种“先变坏再变大”的战火从印度烧到俄罗斯，最后蔓延至整个海外市场。不过这种不计成本的价格恶战也让双方心力交瘁，2003年华为的净利润率为14%，到了2007年这个数字下降到4%，而中兴在2007年的净利润率还不到4%。

3G决战

2008年前后，中国通讯设备商迎来了最敏感的时期――3G前夜。根据全球通信业发展趋势，中国走进3G时代基本没有悬念，但令设备商头疼的是，由于信息产业部迟迟不发牌照，使得标准选择成为一大困扰。

WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA这三大标准到底如何选择?在未知面前，很多设备商不得不脚踏三只船，中兴和华为也不例外。

双方均在三大标准上有所投入。任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻WCDMA方向，颇有些豪赌架势。如果最后WCDMA在牌照上占据优势，华为无疑将再次拉开与中兴的距离。

不过侯为贵也有自己的筹码，继1997年顺利在A股上市后，2004年中兴再次启动资本战略登陆H股市场，为自己募集到大批海外资金，中兴完全有资本从容应战。

面对任正非的豪赌，侯为贵选择中庸之道予以应对：WCDMA不放弃，适度投入;依靠CDMA95标准大规模商用基础，平稳向CDMA2000过渡;TD-SCDMA方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草TD-SCDMA国际标准，争取政府支持。

2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张。当时的C网产业链格局即将面临重新洗牌，原来错失C网发展机遇的华为，希望借此一役重新确立自己的王者地位，而在国内C网市场占有30%份额的中兴，则希望在3G来临之前把盘子做大，不给华为任何可乘之机。

就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，国泰君安发布了一则报告，称华为将在全国范围内大幅赠送设备，“华为在国内CDMA市场接近零份额，因此进行大举赠送的行为可以理解，需强调的是，赠送设备未必能获得市场份额”。似乎是为了配合这份报告，当天下午，市场就开始传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。

首轮争夺，华为成功将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。

2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通，迅速发放招标说明，拥有研发及市场优势的华为对这次招标志在必得。招标初期，双方就开始了较量，不仅互放裁员烟雾弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价!

但无奈中兴在WCDMA领域表现实在一般，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单，华为两战雪耻。

3G大势已定，侯为贵也无心恋战，他再次跟随华为将触角伸向欧洲，抢夺起数据卡业务。当然，侯为贵没忘记带上低价屠刀，在欧洲市场上掀起了一场价格混战，将原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失了10亿美元。

不仅如此，中兴的高调行为还引来了欧盟对包括华为在内的中国公司进行“三反”调查，令华为差点丧失继续留在欧洲市场的权利。

凭空一声惊雷起，2011年4月28日，华为突然宣布将以侵犯公司数据卡、LTE(第四代移动通信系统)专利和商标权的名义，正式在德国、法国和匈牙利对中兴提起法律诉讼。

这样摆上台面的对抗，中兴要如何应对?20小时之后，中兴发表反诉声明称，中兴也以侵犯LTE若干重要专利的名义，在国内对华为提起法律诉讼。

事实上，在通信业内，设备商之间相互置换专利已属行规，华为中兴此番如此小题大做，实则为了争夺3G之后更有潜力的4G市场。

这对同室操戈了20年的兄弟都还不想停下来。

退出江湖

在侯为贵看来，虽然着移动通信技术的发展，全球必将进入万物互联的M-ICT时代，IT和CT技术深度融合，将会带来翻天覆地的变化，其中就包括无处不移动、万物互联。“将来是跨界，颠覆的，万物互联会导致ICT产业深度融合，包括云管端的一体化，包括IT和CT的融合，也包括ICT产业和传统产业的深度融合。

这似乎是侯为贵为中兴留下的最后指示。

时间退回3年前，已经70岁的侯为贵依旧内着浅蓝色衬衫，外穿藏蓝色拉链夹克，清瘦的身躯略显疲倦。当时他似乎已经隐隐有了退休的念头，“未来总有一天，出于某种原因，每个人都有退休的时候。当公司状况良好而且运营正常时，那时我会退休的。”

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