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ofo戴威:最开始用机械锁怕技术故障,影响太大

互联网 2017-08-24 12:04:07 转载来源: 盒饭财经

(原标题:青年戴威的“骑”幻之旅:估值15个月翻200倍的秘密都在这里) 何伊凡这是一家走进来就能让你心跳加速的公司。几乎每一个角落,都摆上了简易的座位

(原标题:青年戴威的“骑”幻之旅:估值15个月翻200倍的秘密都在这里)

何伊凡

这是一家走进来就能让你心跳加速的公司。

几乎每一个角落,都摆上了简易的座位。一群看起来像刚走出大学校门的年轻人,抢占着所有可以开会的空间,虽然在拥挤的办公区中快速穿行,偶尔能听到激烈讨论,但没有人带着行色匆匆的急躁,更像在享受一场共同“推塔”任务。

和其他几位联合创始人一样,ofo的创始人兼CEO戴威也没有自己的办公室,他的工位与技术人员挤在一起,旁边桌子放着几个拆开的自行车锁。谷歌文化认为拥挤出成绩,员工应该一起吃住,一起工作,每个人都应该在同事中办公。在椅子上转个圈,伸伸双臂就能碰到别人的环境,有利于大家畅所欲言,激情碰撞。ofo因为增长太快,办公空间远远不够,但戴威和他的伙伴们也希望主动建立起类似文化:他们不认为应该用“占领地盘”的方式来凸显自己的地位。

当然,这只是在公司内部,走上街头,他们希望占领的“地盘”越多越好。

我们见面当日,ofo宣布进入西雅图,成为首个拿到美国当地部门运营许可的共享单车企业。西雅图是美国太平洋西北区最大城市,也是星巴克、波音、微软、亚马逊等传奇诞生之地。ofo很看重这个彩头,提到这次胜利,他们会不约而同展示小黄车停在全球第一家星巴克门前的照片。

从2017年3月份,我开始和戴威约访,彼时ofo刚刚获得D轮4.5亿美元的融资,3月21日每天订单量突破了1000万,到8月中旬,已完成E轮7亿美元融资,日订单量接近3000万。

这是特有的中国式创业速度。进入所谓的移动互联网下半场,别人都感叹线上红利衰竭,增长空间触顶时,ofo以及它的主要竞争对手摩拜,反而从线下获得了如此庞大的日活用户。和所有商业新物种一样,各种批评一直都如影随形,但不管你对它怀有多少质疑,当共享单车创业最大的障碍是颜色不够用,当半个投资圈已加入了这场战斗,它已经成为今天商业拼图中最重要的一块。

我带着10岁的女儿欣欣和19岁的侄子小双去吃匹萨,试探性的问他们都听说过哪些企业家。他们对马云无感,虽然都痴迷于王者荣耀,但不知道它和马化腾有什么关系。至于王健林,是“王思聪的爸爸”。但他们一致都觉得:“那个创办ofo的家伙”很了不起。“如果你见到他,和他要张签名,他让我开始学骑车。”我侄子说。

在ofo,我见到了“那个家伙”,他穿着短裤、黄背心,是个有点腼腆的高个子,握手有力,说话得体,不太善于寒暄,同事都称呼他老戴。丁磊创立网易时26岁,陈天桥创立盛大时26岁,杨致远创立雅虎时同样26岁,戴威今年26岁,创立ofo骑游时23岁,创业是他真正的成人礼。

我们走到窗前,他指着对面的小楼说,那就是在北大读书时的宿舍,自己在二层。

从离开宿舍之后,戴威和团队走过弯路,摔过跤,但爬起来速度够快,而且越来越快。他们坚信只要保持从自己的错误中复盘,总有一天不会被击倒。共享单车有一万种失败的可能,但若成功,有一个理由必不可少,即创始人既要坚勇刚毅,又能谋划精微,但戴看起来兼具这两种气质。

这是我们探讨的主题:所有创业者都有一个自我进化的过程,期间痛感,绝非常见的鸡汤文所描述,而是需要一个不断否定自己,再重新建构的过程。年轻如戴威,怎样在否定与建构中成长?

我们谈到了一些敏感话题,如多次围绕在他身上的架空传闻,ofo对技术的看法,他个人的校园生活等,他都做出了直接回应。最令我印象深刻的,是戴威面对外部声音态度的变化。这恰恰是刚走上战场的创业者,最容易困惑的部分,我自己也曾为此困扰。戴威承认,外部声音曾一度对他影响很大,太关注外部,被拉着走,甚至是他最初遭遇挫折的原因之一。直到他重新意识到以用户体验为本位,将注意力重心回到自身,ofo才开始一路狂奔。

我请他为今今乐道读书会推荐一本书,同样的问题也问了他的另外几位合伙人,他的答案还是有点开脑洞,显示了他身上的年龄特点:

我推荐的书是《哈利波特》,那七本我反复加起来看了20多遍,每本书可能平均三遍左右,我觉得它带给我最多的是关于爱,这也是贯穿这本书始终的一种力量,你爱别人的力量,你爱这个世界的力量,它会让我们有一个新的思路突破去看这个世界。

创业者每天的事情很多,我们也做很多思考,但其实有时候我们过于看重细节了,如果能够跳出来去想一想这个世界需要什么,我们怎么能够更好的爱这个世界,就能找到一个好的创业机会。”

图:戴威

访谈有如下要点:

  • 支教的时候,可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员,他们说青海这个地方最苦,那我想反正去哪都挺苦的,干脆就去一个最苦的。

  • 如果为了面子创业,基本上肯定是没有成功的可能,不可能有长久的发展,还是要抓住里子。

  • 当我们开始扩张,团队变大了,业务规模也变大了,到这个时候再出现问题,留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它,两三个月内可能就必须完成。今年融了几亿美金之后,公司人数已经超过1000人,出现问题如果两天内不解决,可能就变成一个非常严重的问题。

  • 每个阶段处理每个阶段的问题,不断突破自己,你就发现你的能力变强了一些,也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人,我觉得谁也做不到,这是一个成长的过程。

  • 发现一个很好的人才,怎么把他请过来?主要就是靠聊天,硬聊。

  • 对于一个创业公司来说,外部的声音、干扰都不是最重要的,关键是核心团队是怎么思考的,想法是不是一致,对未来的判断是什么,这才是最重要的。

  • 在创业中,一味的听别人说然后去改变,很容易忽略真正的思考。自己真正希望去解决什么也是重要的。能够很好的平衡outside-in与inside-out会少走许多弯路。

  • 面对很多建议,我觉得1/3比较有实质价值的,1/3能启发一些思考,另外1/3我也感谢他的关心,因为他们也是在思考以后告诉我们的,是花了时间的。

  • 如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质,我可能会选勤奋且比较聪明,我觉得还是努力更重要。

以下为访谈实录:是否被“架空”

何伊凡:最近滴滴付强来到ofo做执行总裁,每一次ofo有一些变化时,大家都会有各种各样的猜测,真相是怎样的?

戴威:确实是这样,而且每次正好赶上我出国参加活动。我记得去年11月张严琪加入ofo,还有今年4月份,包括这一次,每次一出国,就会说我被架空了。

何伊凡:就是你不能出国。

戴威:没有,开玩笑。我觉得我们的状态是一种比较开放的,只要是强的、有经验的、能够帮助到公司发展的人才,我们都是张开双臂去拥抱、去欢迎,所以我觉得公司能够在这么短的时间发展起来。也不是说现在取得了什么成绩,我觉得比去年,我们自己一定是进步的,那能取得进步,最主要还是因为我们有这个开放的心态,欢迎比我们自己强的人来到公司,大家一起来产生化学反应,带动整个公司进步。

何伊凡:过去一年关于ofo的新闻你可以看一下,首屏跟你相关的、出现频率很高的,就是“架空”两个字。你有没有想过出现这样的传闻?

戴威:这个我倒觉得无所谓,因为我们还是觉得真正为社会创造多少价值是最重要的。网上有很多关于一些大公司(的八卦),所以我觉得某种意义上讲呢是我们还是取得了一个不错的进步吧。

从Outside-in到Inside-out的定力

何伊凡:要没有人盯着你,没有人骂你的话,证明这个公司做得还不够好。当然,这对一个创始人来说,是必经的挑战和考验,就是你公司做得越大,就会有越多的人各种各样的骂声和批评。你第一次遇到攻击时,是什么样的心情?

戴威:说实话,内心里肯定是比较沮丧、比较失望的。我们做了件好事,帮着大家解决短途出行、缓解拥堵的问题,同时也对环境有帮助,为什么大家还要这么写呢?但后来我觉得也无所谓,我们还是活在真实的而非虚假的情感关系里,我们自己要想清楚在做什么事情,是不是在做好事,是不是对社会有贡献,只要我们坚持做这样的事情,我相信时间会证明一切。

何伊凡:现在你会偶尔在网上搜自己的名字吗?

戴威:不会。

何伊凡:你会比较关注外界对你的哪些评价?

戴威:我都不太关注。

何伊凡:从来都不关注?

戴威:我觉得我们创业第一年,在这方面走了很大的一个弯路。从2014年的2月份起了ofo这个名字之后开始创业,到2015年5月份转型做共享单车,那个时候想融资,就会去找很多投资人去聊,投资人每说一次,我们就觉得有道理,回来就改,不断地调整自己的商业模式,改我们的想法,然后再去聊。

这一年零三个月的时间,我们非常关注外部反馈,特别在意别人的评价,忽略了真正的思考:我们到底希望解决的问题是什么?痛点在哪里?怎么解决?

其实2014年2月到2015年的5月份,资本市场总体上是比较好的,尤其是2015年的上半年,A股涨势凶猛,一级市场钱也很多,但我们一毛钱都没拿到。

直到2015年4月份公司面临倒闭,账上彻底没钱了,只剩下400块钱,当时我们每天晚上都睡不着觉,只有10个同事,被逼到了绝境。那时我有了一个很大的转变,就是我觉得别人怎么说不重要,别人融不融资不重要,市场环境是什么样不重要,重要的是我们自己怎么想,原来的感觉是Outside-in(自外而内),所有信息进来,我们感觉活在了一个趋势里。那一次的转变就是我们Inside-out(自内而外),我怎么想的就去跟别人说,我们坚定做这个事情。

我们在2015年5月跟很多北大教授、同学、朋友去聊这个想法时,大家觉得我们的想法太不靠谱,他们说我们的公司三天之内肯定倒闭:自行车放大街上,三天之内肯定全部都丢了。

但我们觉得这是真正意义上第一次坚持自己的想法,因为我们想清楚了,这么做绝对是对的,绝对有很大的市场和发展空间,所以当时就借钱来做共享单车。

我觉得最重要的就是坚持自己的想法,坚持自己的判断,对于一些建议,一定是自己想清楚之后再做决策,如果我们的情绪天天被外部的环境所干扰,就没有办法做出真正有价值的判断。

到2015年9月份ofo正式上线,我们发现用户确实有需求,订单也在增长。在2015年下半年到2016年的资本寒冬时期,我们一步一步进行融资发展。

何伊凡:你刚才说了一个特别重要的一面,就是关于创业者的定力。

戴威:对,别人说什么特别在意,特别爱面子。例如周围创业的伙伴们融了300万A轮,我们就很羡慕,我们什么时候能够融到A轮,融到A轮我们就胜利了――就为了融A轮去创业的,很爱面子。投资人说什么我们就调整,也许觉得能融到钱,而不去思考本质是什么。

何伊凡:但后来发现用户的需求可能才是最重要的,能不能更好地满足用户需求,才是一个项目能不能回来的核心。

戴威:对。其实外部的声音也好,干扰也好,对于一个创业公司来说,都不是最重要的,关键是我们的核心团队是怎么思考的,是不是一致,对未来的判断是什么,我觉得这才是最重要的。

何伊凡:这是一个非常重要的转变。过去你没有想明白这一点,所以资本虽然火热,但你没有拿到钱,现在想明白了这一点,在资本寒冬时一样能融到钱。

戴威:对于我们这个创业公司来说,只要能找到解决问题的方法,满足用户需求,哪怕外部是金融危机,也是有发展的机会的。

求学与支教中学会的事

何伊凡:我记得你老家好像是安徽的,后来到了北京上学,这种环境的变化对你是否有影响?

戴威:我觉得是有比较大的影响的。原来在老家上学时,大家课间接水都会抢,有时还会发生一些争执。但是在北京,我发现同学们都特别有礼貌,接水时会相互礼让。这个对我影响挺大的,而且同样是做班干部,之前我可能老拍桌子,生气说“大家今天必须好好值日,要不然告诉老师。”但是在北京,你要跟大家讲道理,为什么我们要做值日、要拖地,大家就理解了。这是在管理方式上一个非常大的转变。

何伊凡:你从小就是班长。

戴威:对。还有一次很大的影响是,在我2013年本科毕业之后去青海支教的那一年。其实我当时被保研了,可以直接读研究生,但当时我对社会的了解太有限了,也不知道真正的西部是什么样,农村是什么样,并且我觉得以后可能拿不出一年的时间去做这件事情,所以就申请去了青海大通回族土族自治县。

何伊凡:有很多地方可以去,为什么选择去青海?

戴威:因为可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员,他们说青海这个地方最苦,那我想反正去哪都挺苦的,干脆就去一个最苦的。

当时我们一共去了四个人,分别教语文、英语、数学、物理,我教了一年高中数学,这对我的冲击非常大。当时我们的物理老师要计算一辆火车过山洞的时间,公式就是火车长度加山洞长度再除以速度就等于(火车过山洞的)时间,但全班没有人算对,都是直接用山洞长度除以火车速度得出时间。他就很纳闷地问,大家都坐过火车吧?同学们说没有,不知道火车是什么样。

我在想今天已经到21世纪,这些孩子们居然对外界了解这么有限,所以我们当时除了教书之外,还做了很多想法上的转变。令我欣慰的是,我们班55个学生去年参加高考的有51人,其他三个班只有35人参加,平均退学20人,而我们班退学只有4人,这在学校历史上也是属于退学率极低的一个班。

何伊凡:这和你们去支教有没有关系?

戴威:我觉得肯定是有影响的,因为我们带给大家的是一种希望。学生们觉得我在北京还认识几个老师,如果好好读书,自己以后的生活肯定能有很大的改变。所以在那一年,我通过做家访,跟学生家长聊天,了解到了社会底层老百姓的一些想法。

我还记得我们班第一个退学的学生是语文课代表,因为她在家里是老大,弟弟也要上学,家里没有劳动力,她就必须退学,她父亲提出让她退学时,我们心里无法接受,55个学生怎么能少一个呢?当时感受到这种最直接的现实,对我们冲击是非常大的。

2014年春天,在支教快结束的时候,我们想是不是能通过创业的方法,建立有意义、有社会责任的公司去帮助到当地的人。于是我们做了个NGO(非政府组织),但影响力还是太小了,最终募集到的资金也就三五万块钱,当时也是机缘巧合,我们联系上了徐小平老师,于是就想是不是可以听听他的建议。

徐小平老师觉得,只有当你有了更大的影响力时,才能号召更多的人关注这些社会问题。你们几个人做NGO,谁理你们啊?他说得很直接,对我们打击还是很大的,但后来仔细想想还是很有道理。

何伊凡:所以你差点成为了一个NGO组织创始人。

戴威:但我们的主要精力还是帮助当地的学校,每年大概会募集到十几万、二十万的社会资金,今年是我们NGO的第四年,比ofo的时间都要长一点。

何伊凡:这个时间非常有意思,2013年恰恰是移动互联网红利兴起的时候。

戴威:对,2014年的春节(滴滴与快的)红包大战开始,整个(出行)市场一下子就起来了。2014年7月份,我们从青海回到北京,和原来的同学一起聚餐后,我突然发现拦出租车,司机说已经接单了,不停了。当时感觉就一年时间,第一次被科技、被时代甩到了后边。

何伊凡:所以你真正动了创业的念头是从青海回来之后。

戴威:2014年这一年,快回来的时候。其实是反反复复的在想,找工作还是创业,到底选哪个方向?

不放弃

何伊凡:在支教之后遇到比较大的坎是什么?

戴威:创业以后的最大的(坎)是在2015年的春天。当时资本市场很好,但我们就是一直融不到钱。最开始A轮我们的目标是2000万,后来发现融不到这么多,心里想如果能融到1500万也可以。

何伊凡:这个数字你是怎么定下来的?

戴威:猜的。后来发现1500万融不到,我们就想PreA轮先融800到1200万,但是也没成功。再后来我们降到500万吧,也融不到,当时看到周围一些人创业很不错,做到A轮了,有的甚至做到了B轮,那段时间确实有一些骄傲的情绪。

我们觉得我们至少融个A轮,但一直融不到,当时这种骄傲的情绪还是受到很大的打压,并且让我们去认真去思考它的本质是什么,就是面子和里子的问题。如果为了面子创业,基本上肯定是没有,不可能有长久的发展,还是要抓住里子。

何伊凡:你原来在北大一直是比较顺利的,当时是校学生会主席,做这个校学生会主席还是很难的。

戴威:还可以。

何伊凡:北大竞选校学生会主席是不是很激烈?你是怎么竞选上的?

戴威:北大非常民主,每个学院按照学生的人数比例产生学生代表。两年召开一次学生代表大会,大会选出主席团。主席团组成一个大概49人的执行委员会,再选举产生学生会主席。

何伊凡:学校里都是从各个城市来的状元,有智商的优越感,你怎么让别人信任你,愿意把这一票投给你呢?

戴威:记得当时我一直坚持做的一件事情就是推动大学生创业。在竞选之前我是光华管理学院的学生会主席,我一边实践,一边告诉大家自己的想法。在那一年里,大家看到了我不仅只有想法,还把它做出来了,可能这件事让大家觉得我比较靠谱吧。

何伊凡:在这个过程当中,包括在青海支教的这一段时间,你觉得对自己的能力,哪一方面的养成是最重要的?创业之后现在回过来看,你觉得哪个对你帮助最大?

戴威不放弃。

何伊凡:不放弃,怎么理解?

戴威:我觉得其实做任何事情都具有挑战性,不管是别人的批评,还是预期以外的环境对你的影响。比如说我们去青海之前并不知道那里的实际情况,当时脑子里的一些猜想与现实差别还是比较大的。在这种情况下,我觉得大部分时候是两种选择:安于现状和我要改变。前者去适应环境,去妥协;后者是哪怕机会渺茫,也要坚持去做一次尝试。在遇到很大挑战时,永远选择不放弃,这个是在正式创业之前,我感受到的最重要的事情。

影响最大的一轮融资

何伊凡:就我自己创业的感受来说,拿到第一笔钱和后面再拿到钱的感受是不一样的。资本现在一轮轮进来,哪一轮对你的心理上的影响是最大的?

戴威:心理上是天使轮。

何伊凡:还是天使轮,就最少那一轮。

戴威:对。因为我们第一次创业算是比较失败的了。到2015年4月份就没钱了,5月份我们决定转型做共享单车。在大部分人都不认可这个想法的情况下,我们找到了之前给那个项目投给我们天使轮的投资方,他二话没说又借给我们100万。

当时我非常感动,到现在依然非常感谢他。第一是因为那时公司只剩下400块钱,真的没钱了;第二个是我们的新想法大家都看不明白,连一些实习生也不很看好,甚至连我们自己表达的都不是很清楚。在这种不是很明确的情况下,他愿意做第二次尝试,我一定要好好珍惜,花好每一分钱,把这个事情干好,让基金有回报。

何伊凡:拿到这一百万的时候,你们几个有没有出去庆祝一下?

戴威:没有。因为那个时候,我们还是想赶上毕业季的那一拨学生的收车,所以很快就工作起来。

何伊凡:那哪一轮的钱,对你来说意义更重要?不是心理上的。

戴威:可能是A轮,金沙江,就去年(2016年)的一二月份。

何伊凡:朱啸虎他们这一轮。

戴威:对。在金沙江办公室里和朱啸虎聊完了,其实并不确定那个人就是朱啸虎。因为当时介绍的时候说是Allen,我不确定Allen是不是朱啸虎,只是觉得很像,出来以后我们查了一下确实是朱啸虎。我说这是投了滴滴的著名投资人,在新闻里也能看到的人物。投完之后,朱啸虎也帮我们介绍了很多著名的投资机构。在朱啸虎投资之前,我们完全是一个在校园内自己进行一些小实验的创业项目,他们投完以后,我们变成了要做一些事情的创业公司了,我觉得这是比较大的一个变化,因为接触到了更多的投资机构。

何伊凡:是不是从拿了A轮之后就没有再遇到真正意义上的难题?

戴威:不是的,我觉得坎儿越来越多。在之前公司的团队能力,以及事情的规模,都属于比较小的状态,所以整个周期长,从遇到问题寻找解决办法,再到解决,可能半年过去了。2016年年初我们拿了A轮之后,是一个加速的过程。我们开始扩张,团队变大了,业务规模也变大了,到这个时候再出现问题,留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它,两三个月内可能就必须完成。到了今年,融了几亿美金之后,公司人数已经超过1000,出现问题如果两天内不解决,可能就变成一个非常严重的问题。

何伊凡:可能就会影响估值的问题。

戴威:对,在这个加速的过程中,我们的困难和挑战越来越多,每天都会出现新的困难和挑战。因为团队在成长,所以我们解决问题,突破困难的能力也在逐渐提高,但总体上这个频率是不断增加的。

怎样在高速发展中保持一致性

何伊凡:最近比较大的一个挑战是什么?

戴威:最近我们在进行彻底从机械锁转型到电子锁的运营。我们要摸索这里边的不同,找到好的工具。

总体我觉得ofo是一个开放的团队,我们心态很开放,愿意不断去学习,遇到问题及时解决问题。在过去一年,我们其实经历了两次大的转型:从校园到城市,用了半年时间,我们还是基本适应了;紧接着我们又进行从机械锁到电子锁的转变,我觉得再需要3-5个月的时间,应该也能够适应。只要我们保持这样的心态,遇到问题不急不慌,冷静的去分析、思考,找到解决方法,就能够不断地突破,把问题解决掉。我相信我们会继续发展得更好。

何伊凡:公司组织架构经历过大的调整?

戴威:肯定的。比如说2016年5月底,我们五个合伙人,大家全部下战区:一个负责华东,一个负责华南,一个负责西北,一个负责西南。全部下去,每个人要管几个省,是为了扎到业务的第一线去,看我们如何扩张,如何把这些标准化的打法快速带到更多的城市。到去年底,合伙人基本上慢慢都回到北京,在总部承担不同的角色,也慢慢培养起了新的战区负责人。我觉得总体上大家这种心态很好,很有主人翁的精神,每一个人都愿意为了公司变得更好,去做一些改变和尝试。

何伊凡:日活过2000万的公司,是一个管理复杂程度很高的公司,你可能涉及到管理两类人,一类人是可能本来就很有知识的人,另一种是大量在街头工作的人,修车师傅、车辆运维人员等基层员工。你如何应对这种管理的复杂性?

戴威:我觉得主要是心态。

何伊凡:没有技巧吗?

戴威:因为人会变得越来越多,事情就会越来越复杂,所以我们要找到越来越合适的人,大家相互磨合。如果你是一个封闭的心态,那么永远发展不起来。所以从我们的角度来说,还是欢迎优秀的人进来,大家一起讨论、解决问题。好的经验我们就复制和推广,踩过的坑,得到的教训,我们也会及时总结。虽然现在我们有3000多全职员工,全国有16000名修车师傅,但他们不是一天出现的,是逐步发展的过程。在每个阶段处理每个阶段的问题,不断突破自己,你就发现你的能力变强了一些,也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人,我觉得谁也做不到,这是一个成长的过程。

何伊凡:你会把你自己的领导力重心主要放在哪个板块呢?比如说找人、融资、其他的战略?

戴威:我觉得不同阶段可能有不同的侧重点。最早期的时候是找钱,因为没有钱的话,也不可能谈任何的尝试。然后接下来我觉得就是找人,找到合适的人,这很重要,因为我们作为一个校园创业项目,其实没有什么资源,没有同事的资源,没有人脉关系,我们认识的都是同学,大家都没在公司干过,怎么去找?记得最开始找比自己大五岁的人,我觉得太不容易了。

何伊凡:见到他们不知道跟他们怎么聊天?

戴威:是的。后来公司第一个70后的同事入职,慢慢的有更多的比我们大10岁以上的同事进来之后,就慢慢习惯了。到后来,我还是希望大家保持一致性,认识到企业文化建设很重要,就是企业的使命、愿景、价值观。之前我真的不太理解为什么要有企业文化,听起来好虚,但现在我觉得这是最重要的,是必须要有的。比如说几千人,只有相同的文化思想贯穿在大家心中,大家才能想法一致、目标一致,然后互相配合协调。

何伊凡:从什么时间你开始意识到这个问题,或者是因为什么原因,你想到这个事?

戴威:大概3、4月份。其实那个时候公司已经有1000多人,不可能说每个人都像早期的员工一样,大家都有All in的创业心态,我觉得这任何公司都做不到。也是在那个时候,我们觉得需要有一些大家能够认可的东西,那我们在招聘的过程中也把这些因素和维度放进来了。阿里说“闻气味”,意思就是我们要的是大家的想法一致。

何伊凡:首席嗅觉官。

戴威:志同道合、脾气对的人在一起。

何伊凡:你提到一个特别重要的词叫一致性,其实在公司快速发展当中,是一个非常大的挑战。它需要你找到比你更强的人,然后让这个比你更强的人跟你保持一致,对所有的管理者来说,这样的挑战都很大,我不知道你怎么处理这个问题?

戴威:确实,但是我觉得只要我们的目标是清晰的,最终所有的努力还是转化成结果,对吧?比如说大家认可今年的目标、三年的目标、五到十年的目标,那么大家在这个大的一致性目标下,再拆解成具体的动作,具体的战略,具体的操作方法,再保持一致性,这样会容易很多。

何伊凡:你想找一个很好的人过来,你怎么去把他谈过来?

戴威其实就是靠聊天,硬聊。另外,我自己还有一个小体会,就是不同公司、不同人会有不同的操作方法。至于我就是一步一步来,可能我直接找不到一个最好的,那我就找一个比我现在强的。我们用发展的眼光看问题,可能三个月之后公司变得更强了,我们自己也变得更强,团队也变得更强大了,那时候我们可能就能找到更强的。所以早期的时候确实是在这个问题上有疑问,不过我觉得我们想去吸引的人才大部分都加入了。

勤奋比聪明重要

何伊凡:现在ofo这家公司背后,站着很多的投资人,还有各种各样的利益相关方,大家对你的建议还多吗?

戴威:挺多的。

何伊凡:过去咱们谈到一个话题,就是不要太在乎别人的看法和建议,然后坚持做自己的事,对自己负责任。那么现在这种建议越来越多的情况下,你怎么权衡取舍呢?

戴威:其实说到底还是自己的思考和判断,我确实觉得这种交流是很有意义的,对我的帮助非常大。但是我觉得1/3比较有实质价值的,1/3能启发一些思考,另外1/3我也感谢他的关心,因为他们也是在思考以后告诉我们的,是花了时间的。

何伊凡:对于个人来说,你最欣赏的创业者特质是哪一种?

戴威如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质,我可能会选勤奋且比较聪明,因为我刚刚在想是聪明且比较勤奋。

何伊凡:为什么有先后顺序?

戴威:我觉得还是努力更重要。

何伊凡:努力更加重要。你自己走过来,你觉得运气在你做这个事当中有没有扮演一定的角色?

戴威:有首歌好像叫《越努力越幸运》。我觉得我特别幸运,但每当这个时候,我就想我还得更努力一些,我才配得上这个运气,对吧?总体我觉得运气还可以。

何伊凡:很多人之前对你们有一些批评,说你们相比竞争对手不是太注重技术,但是我提前参观了一下你们公司,我发现你的办公桌就跟技术人员在一起,对吧?

戴威:对。我觉得所有的技术都是为了解决问题,所以我们总体上还是思考怎么能够保证用户的使用,让用户更加方便,以及符合当时公司发展的阶段。其实最开始从校园到城市,我们经历了一个很大的转型。今年我们从6月份开始换锁,把原来机械锁换成电子锁,这是第二次比较大的一个转型。

最开始我们的担心是什么?如果城市里的共享单车都是电子锁,一旦出现了系统性的风险比如系统崩溃了,那就有可能会影响数以百万计的人,就跟地铁和公交停运一天一样,我觉得这个影响太大了。所以早期的时候我们想,用户可不可以用是最重要的。那个时候公司就几个人,我们想就先用这个最能解决问题的方法先把它推出来。后来经过慢慢的摸索,有了很多经验。在很多极端恶劣的情况下,我记得去年武汉发洪水,发现机械锁也有它的好处,它不受这种恶劣环境的影响,能保证这个系统一直可用。

我们从去年到今年3月份推出,然后6月份大规模使用的电子锁,也是结合了这样的特性,虽然是用电子锁GPS密码可变、可定位,但是里面还是按键可开。

何伊凡:如果从智能化的角度来说,共享单车还有哪些空间可以做?

戴威:看最终的用户需求吧。ofo最开始做骑行旅游,后来又转型做共享单车。一直到今天,大概三年多的时间,我们一直是从需求出发,用户有什么痛点,有什么问题我们来解决它。整个发展的过程其实是这样一种方式:去找问题,在找到问题后,通过某种技术去解决。所以我觉得共享单车未来发展空间很大,比如说车、轮胎各个方面、加传感器等各种各样的这个反馈机制。但归根到底,不能为了加一个技术或者去炫耀一个技术而做一个什么屏幕对吧?做什么,还是要看需求。

何伊凡:其实很多人说你特别会算数,特别会看商业模型,你觉得这种看法对吗?

戴威:我觉得我数学一般,说实话大学里考试什么的,真的是一般。

何伊凡:那在你的管理当中,数字思维是一个很重要的工具吗?

戴威:确实是。我觉得所有公司的商业模型也好,发展也好,都能够抽象成数学公式,或者抽象成数学的表达方式来进行思考。

何伊凡:现在你闭上眼睛五秒钟,假设你现在马上要敲钟上市了,你要对你觉得很重要的人说什么?

戴威:很感谢公司里的同事,因为是大家每个人的付出才换来企业的成长和进步。

何伊凡:你要对他们说的最重要的就是“感谢”这么简单,听起来好没有悬念?

戴威:差不多,我其实是一个内向的人,不太善于表达。

本文由盒饭财经原创,作者何伊凡,编辑解夏,未经授权严禁转载。【想看更多精彩内容,请关注“盒饭财经(ID:daxiongfan)”微信公众号】

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