国美业绩逆袭解码：价值链整合强化渠道定价权

4月23日，国美电器（00493，HK）发布2014年一季度业绩预告：销售收入比去年同期有所增长，其中可比门店销售收入增长预期超过8%，综合毛利率预计将超过18%，净利润同比大幅增长240%以上，净利润率预期超过2%。 国美电器在公告中称，报告期内，国美电器在低成本高效率供应链的支撑下，运营能力继续得到提升，多项业绩指标均呈持续上升趋势，并将在财务报表上得到充分的体现，这些成果来自于“开放式全渠道零售商”的战略指引

4月23日，国美电器（00493，HK）发布2014年一季度业绩预告：销售收入比去年同期有所增长，其中可比门店销售收入增长预期超过8%，综合毛利率预计将超过18%，净利润同比大幅增长240%以上，净利润率预期超过2%。

国美电器在公告中称，报告期内，国美电器在低成本高效率供应链的支撑下，运营能力继续得到提升，多项业绩指标均呈持续上升趋势，并将在财务报表上得到充分的体现，这些成果来自于“开放式全渠道零售商”的战略指引。

据了解，在国美2013年财务报告发布会上，国美电器总裁王俊洲曾宣布国美启动“全渠道”战略，通过同店增长、与百货超市合作、电子商务和在三四线市场新开店的方式，计划三年内“再造一个国美”。

在传统零售业被唱衰和业绩大飘绿的背景下，坚持线下为重点的国美业绩却一枝独秀，背后的逻辑到底为何，这种增长是否具备可持续，抑或昙花一现，甚至是牺牲长远而换来短期发展？带着上述问题，《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访了国美高级副总裁何阳青，以揭开背后的商业逻辑密码。

电商渠道占比上限为20%？

NBD：当下大家都在讨论O2O模式，业内普遍认为，目前电子商务的发展对零售业形成冲击性影响，线下店面呈现越来越弱化的趋势，未来线下店面可能沦为体验店，支付会在线上完成。在这样的背景之下，您如何看待线下店面的生存空间？

何阳青：首先，O2O模式本身并没有任何问题；其次，在线下线上整合的O2O大潮中，大家对其认识可能存在结构性偏差问题。

具体来说，伴随阿里巴巴、京东等电商平台的迅速崛起以及相应创始人的偶像化，目前整个社会普遍形成了一个印象：即电商对线下零售的冲击巨大，好像未来零售业会全部流进PC或者移动终端等新兴渠道口袋内，而实体店将衰落成为配角，但这与实际的现实存在极大反差。

首先，据我们调查了解，时下美国线上销售的零售部分，实际销售额占整个社会零售总额的10%；欧洲的占比为7%～8%；韩国的比例大概为8%。而我国电商销售规模占整个社会零售总额的9%~10%。以这个占比来说，电商渠道已是中国零售的主渠道之一，但不是唯一渠道，也不是最好的渠道。

进一步往下讨论的话，以国美的主品类产品消费电子类商品为例。时下中国的消费电子类产品，整体规模在1.3万亿元左右，主要分布于7大渠道。第一个渠道是以国美、苏宁等为代表的全国性实体连锁店，主要分布在一、二线城市，2013年国美和苏宁两家的合计销售规模约达2000亿元，占整个中国消费电子类商品零售总额的16%~18%。第二个渠道是电商平台，包括天猫、京东、苏宁易购、国美在线等，合计销售额占整个消费电子类销售额的9%~10%。

上述两个渠道合起来占整体市场份额的30%，另外还有70%的份额，分布于供应商自己开设的专卖店渠道、地方连锁家电经销渠道、厂家的专卖店渠道和百货、超市，以及类以宏图三胞等为代表的专业单品类零售商。换句话说，上述七大渠道几乎分割了整个中国的消费电子类总盘，而线上电商渠道的占比只有10%左右，非电商渠道占比达90%。

其次，之前由于该品类基数较小，导致2013年之前电商渠道销售额的复合增长率在50%以上，但当其占比达到了9%时，电商渠道的复合增长率会下降至30%左右，这个趋势还可能保持2~3年时间；如果电商渠道的市场份额达到15%时，其复合增长率将会维持平稳。

我个人判断，虽然中国市场上的一些消费，比如手机、汽车、房地产等行业的增长会存在透支的情况。但鉴于我们的技术、消费观念等仍较欧美落后，电商渠道的占比上限不会超过20%。目前中国消费者的消费购买还更多停留于功能需求层面，而非情感需求，这种需求方式存在上限和规律性。时下我国电商行业只用了五六年时间就达到了其他发达国家十几年的发展水平，但太快的速度也积累了很多问题需要消化。

即使电商渠道占比达到了20%，仍有另外80%的空间可供发展，何况国美等企业还会主动发力线上市场。

向上争夺定价权

NBD：国美2013年以及今年一季度的财报数据皆显示，国美线下效率呈高速增长，而在2012年，包括国美、苏宁在内的传统零售商的财报都不好看，国美在去年主要依靠什么实现了逆袭？

何阳青：2013年，国美团队对零售行业做了深刻的再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。

第一，消费者没法在电商处得到体验，所以电商渠道更适合标准化产品，而线下门店可充分利用体验性特长，促进敏感性、个性化产品的销售。换句话说，线下线上渠道是两个不同的渠道，面对的产品及消费群体不一样。而值得注意的是，之前一些同行与国美的逻辑则不同，意欲通过线上线下同价来反击电商的冲击，但此举恰恰是混淆了线上线下渠道的分工。

第二是前端定价问题。目前，消费者形成了电商价格比线下门店价格低的普遍印象，那么线上价格应该比线下低吗？电商的发展促使我们对零售链条重新思考。

以前，我们销售的商品由厂家定价，然后在我们的渠道出售后，厂家给我们返利以作渠道收入，一个商品大概有10~15个点的返利。在这种定价机制下，最终的产品售价与我们并没有关系，也就是说我们没有定价权。不过我们现在正改变思路向产业链条寻求定价权。也就是说零售价格与后方的供应商、采购无关，零售价只与渠道和渠道面对的消费者需求有关，从而将原来价格由后方的供应商来定价转变成价格让消费者来决定。

NBD：国美如何实现定价权，并助推自己赢利？

何阳青：我们的策略就是通过定价权来实现低价格高毛利，从而达到赢利目的。

我们通过消费端的大数据分析来确定消费者的需求，然后通过反向向上游的供应商集中采购或者定制相关商品，最后以自己的定价来对外销售。此外，通过大数据揭示出相关畅销品，国美会通过独家销售的方式来曲线实现定价权。所谓的独家销售，就是指国美来定制具体品牌，以及具体商品的功能、价格段等，而让上游的具体品牌供应商来生产，风险共担。

目前通过上述类似的定制和掌控定价权的商品，属于国美的高利润和差异化产品，且这类商品的销售额大概已占我们总销售规模的30%。我们希望到2017年将此比例提升至50%。如果最终在国美销售的商品结构中，自我定价的产品与供应商定价产品的比例达到50：50的话，那么我们的差异化竞争能力就很强了。这种基于国美自身的大数据而形成的自我定价权能力，形成了国美的核心价值链条。

值得注意的是，这套核心价值链条背后有两大支撑体系，一个是采购体系，另一个是营运体系。营运体系监控消费端；采购体系则更多地考虑商品选择，对接企业端。过往的零售商企业最核心的是采购体系，而未来一定是采购加营运的“双剑合一”。

NBD：这种价值链条与国美的O2M战略之间有怎样的关系？

何阳青：基于我们的个性化价值链条，就形成了国美的差异化能力。然后将这种能力延伸到全界面渠道上去。

具体来说，第一个界面平台体系即国美线下的实体店体系，包括国美旗下的门店，以及未来与百货、超市、地方连锁等合作的门店，把线下实体店当成一个界面平台，目前占整个平台的90%。第二界面平台属于线上平台，包括国美在线自营和平台业务，以及天猫等社会化电商平台和未来的手机移动终端平台。

向社会开放供应链价值平台

NBD：国美目前主打线下市场，那么国美如何对待线上市场？

何阳青：国美讲做好线下，并不是说线上就做不好，所以我们提出全渠道战略。我上面之所以讲了线下的优势，是因为目前，线下这个优势被很多主流声音所覆盖了。它实际上与线上属于不同渠道，每个渠道消费群体不一样，国美未来的零售渠道不止现有的实体店。我们在做的是价值平台布控，即向社会开放供应链价值平台。

这里面我要讲三个核心的问题，第一部分是价值平台里的供应链平台，供应链能力体现在差异化商品，国美差异化商品要从30%做到50%，才能够更好地实现低价格高毛利的商品经营能力，当差异化商品达到50%占比时，国美开放式平台才能显示不可替代的竞争力，才标志着O2M全渠道战略模式的成功。待这个开放式供应链价值平台打造成功后，在哪里开店都能成功，都能盈利，否则必然亏损，因为终端是同质化竞争，其结果必然存在高风险。

第二部分价值平台是物流链平台，国美目前在全国有250个物流基地，覆盖400多个城市，是零售行业中拥有较强的物流体系，国美正在打造家电行业物流服务标杆，具体体现在我们将实现物流、配送及安装三大承诺，即“一日三达、精准配送、送安同步”，这是按消费者需求制定的行业服务最高标准。

第三部分价值平台是IT平台。国美的ERP系统是目前中国零售行业内唯一能做到考核到单店、单人、单品的一个系统。这三个指标是零售精细化管理的核心指标。同行业采取的是IBM系统，但是他们做不到单店、单人、单品的精细化管理。因为系统设计最底层部位是以城市、分公司、品类为单位。国美正是因为具备了单品、单店、单人才能通过大数据的分析知道哪一款商品是热销产品，才能做到刚才讲的那个商品差异化订单的采购，以减少采购风险和加快库存与资金的周转效率。

NBD：价值平台做好后，无论是线下门店还是电商，实际上已经不太重要？

何阳青：不太重要了。现在电商企业基本上是用亏损来换规模，代价就是不投入促销资源，消费者就不来光顾。所以只要价值链平台足够强的话，电商渠道就有可能从50万元到60万元，到200万元到更多，我讲的规模增长是在有盈利模式为前提。目前，全球可能就亚马逊一家电商盈利，它盈利是因为其差异化商品已经达到了30%。国内的电商目前还达不到亚马逊这样的水平，因为它们没有供应链平台。中国的零售企业依赖供应商，电商同样如此，当供应商不支持它的话，风险就很大，因为供应链掌握在供应商手里。我们的危机也在这里。你看线上发展很好，可能实际上背后都是供应商在操盘，供应商很清楚，他们需要掌握终端，实际这也是一个畸形的现象。

NBD：国美对供应链延伸服务的开发，未来有怎么样规划？

何阳青：从零售来讲，现在零售之争是渠道之争，也就是线上与线下之争，但未来一定是线上跟线下共存的一种渠道发展模式，而且这个渠道一定不是只有线上和线下实体门店的连锁渠道，而至少由5~6个渠道的组合，才是一个零售模式的正常现象。

国美未来的电子商务平台将聚焦在专业性平台，并着力打造成为线上“家电之王”的模式。不管什么模式实际上归根到底就是国美推出的全渠道零售商模式，这个模式在界面平台上是由地面店、线上和移动终端三个纬度组成，接入模式在于自营、联营和供货与租赁。而支撑界面平台最核心的部分是开放式供应链价值平台，供应链价值平台是零售的核心、是根本、是一个零售企业的核心竞争力，价值链平台最核心部分是前面所说的三大部分，一个是采购平台，一个是IT平台，一个是物流平台。

全渠道零售商O2M模式实际上在国美2013年业绩报告中已经充分论证，我们切实实现了单店增长和毛利提升都优于同行，同时净利润得到大幅度提升。这个业绩背后是我们把零售的本质想清楚了。零售的本质就是如何充分满足消费者的体验需求，体验需求是指向性品牌体验、价格段的体验，规格段的体验。如果规格段少一个，对于消费者来讲体验就是零，有了规格段，但没有消费者需要的价格段，对他来讲也是零，所以重点在于指向性品牌规格段和价格段的体验。我们服务应从原来的推销变成给消费者一个完整的解决方案。消除消费者在购物过程中所做的妥协，建立消费者的信任与忠诚度，形成真正的粉丝经济。这个是我们对零售的理解。

记者手记

业绩逆势增长背后仍存压力

每经记者叶书利发自北京

国美业绩逆势增长的背后，业界普遍认为，国美在奋起直追的路上，仍面临三大压力。

首先，作为国美O2M战略的核心依托点——国美线下门店的转型仍处于试点阶段，存在复制化风险。

近日，《每日经济新闻》记者在国美旗下的北京大中中塔店实地调查时，在与该店店长沟通后了解到，作为国美线下门店转型的示范店，该店的策略就是“田忌赛马”。据这位店长介绍，目前一些电商平台网站前两页摆放的商品销量，一般占其总销售额的近8成；基于此，国美中塔店以20%的低毛利商品与这些电商前两页摆放的商品保持同价，然后再配以其余80%的高毛利商品。在此情况下，该国美门店内到处都有比价屏幕，鼓励到店消费者与线上电商平台比价，从而打破消费者的价格疑虑和“线下门店产品价格更高”思维；另一方面，该门店充分利用线下强体验、强服务的优势，将差异化、个性化概念进行到底，比如最典型的便是该店内到处都有配件专柜。这些配件，既是高毛利产品，又能满足消费者的差异化和个性化需求。换句话说，该店的销售策略就是以20%的低毛利产品来直面电商的正面竞争，而以80%的差异化、高毛利产品来获利。

不过值得注意的是，类似的“田忌赛马”策略，需配以全品类的商品，需要极大空间的店面面积支撑，否则难以实施。由此来看，目前国美中塔店的转型仍属个案，且处于试点阶段。

第二个压力便是国美在线的短板问题。虽然国美2013年财报中并未具体透露其电商业务销售额。国美高级副总裁何阳青对此认为，未来国美将依靠现有的价值链来反哺线上电商业务，不过不能否认的是，其反哺能力以及市场留给国美电商业务的战略机遇期还有多长等，仍待市场检验。

第三个压力便在于，业内对于目前国美的业绩飘红，一直存在一种观点，即以牺牲长远的利益换取短期赢利，具体来说便是相关对手已通过转型布局和战略性亏损来抢占未来，而国美基于相关考虑，转型动作不大。虽然对此观点，国美相关高层已屡次予以反驳，不过有一点不可否认，包括移动支付、互联网金融等新领域的开拓，缘于线上电商业务规模不大等原因，国美的动作已略显迟缓。

目前在线下被唱衰的形势下，坚持以线下门店为基石发展的国美，却向市场交出了亮丽的业绩单，让不少业内人士大跌眼镜，不过未来国美上述实验、转型能否成功，仍值得观察。