酒仙网5年电商路：抓住与没抓住的机会

8月5日是酒仙网5周年店庆的大喜日子，我们本该对酒仙网在过去几年的业绩和努力给予点赞，但我们也不得不指出，在其辉煌业绩的背后，酒业电商渠道正在发生巨变。曾经引以为傲的B2C模式在物流成本更低廉的O2O模式面前，已经不再具有绝对优势，而酒仙网的O2O业务“酒快到”也存在模式层面的缺陷

8月5日是酒仙网5周年店庆的大喜日子，我们本该对酒仙网在过去几年的业绩和努力给予点赞，但我们也不得不指出，在其辉煌业绩的背后，酒业电商渠道正在发生巨变。曾经引以为傲的B2C模式在物流成本更低廉的O2O模式面前，已经不再具有绝对优势，而酒仙网的O2O业务“酒快到”也存在模式层面的缺陷。

酒仙网抓住了什么机会

酒仙网建立于2009年，创始人郝鸿峰当时面临最大的问题是，在一个代理体系和价格体系都非常严密的卖方市场上，谁会在以低价格为竞争优势的互联网上卖白酒？

初期大品牌都不愿直接供酒给酒仙网，于是郝鸿峰采用了打擦边球的方式，为白酒电商争取到了第一条出路。酒厂不合作，他就借助自己的资源，找大渠道商拿货；又自己花钱买酒，把一些高档白酒收入库存，假以时日以“老款”在网上低价销售，聚拢人气；同时，坚决维护酒厂“形象产品”的价格，让酒厂提供网络专供产品，不但与线下产品区隔，还保证了利润。

另外，郝鸿峰选择从区域性白酒品牌开始拓展机会。中国白酒市场庞大，几乎每个区域都有达到一定规模的品牌。目前注册的白酒酒厂有1万多家，而产品品类更是超过10万个。酒仙网组建了一个100多人的采购团队，负责去寻找全国各地的区域品牌白酒。

同时，为了吸引传统酒企加入电商，2011年，酒仙网推出了一套电子商务整合营销方案，即为客户组建一个团队，对不同客户提供量身定制的个性化服务，帮助酒企实施全套电子商务方案，包括产品包装、定价、口味、运营策略，完成全国性推广和市场化建设。

这样一来，酒仙网与许多区域中小酒商建立了良好的合作关系，这为酒仙网今后的发展奠定了基础，因为它以农村包围城市的方式逐渐搞定了供应链上游资源。

但酒仙网的电商模式，就是垂直B2C：消费者在酒仙网的官网下订单，酒仙网负责配送。这就意味着酒仙网必须花大力气建仓储和物流。而郝鸿峰很会利用资本的力量，到2012年，酒仙网先后完成三轮近十亿元的融资，大头都花在了扩建仓储、物流基建上。北上广、武汉、成都的集中仓建成，基本能在全国大多数地区实现24小时送达。

虽然资料显示，酒仙网卖酒已盈利，但巨大的物流成本却拖了后腿。不过，“赔钱赚吆喝”一向是电商的起步法门，酒仙网2012年15亿元的销售额，已经激发了酒类电商的热情。

而决定酒仙网目前酒类电商B2C霸主地位的策略，则是郝鸿峰决定与各大第三方电商平台合作，独家代理经营酒类业务，几乎垄断了白酒企业在网上销售的渠道。通过签独家网络代理，把上游酒水截流，通过拿平台独家运营，来为自己打通下水通道，酒仙网可谓搭出了一个利润、规模、效率最大化的“大坝”。

之后更大的变化则来自政策：受三公消费限令等政策影响，2013年白酒尤其是高端白酒的销售陷入了前所未有的低谷，白酒行业稳固的体系遭受重创。行业内并购潮迭起，大小酒厂纷纷找出路――做小酒、“回归”大众市场，以及尝试电商。酒仙网也因此成为酒厂争相合作的对象，成为当之无愧的酒类电商No.1。

酒仙网没抓住什么机会？

“酒类O2O是个伪命题！”郝鸿峰曾公开表示O2O线下店的租金费用和人力成本“是走回头路”。对此，在2013年发力O2O的中酒网COO王泽旭也意有所指地回应：酒类B2C最致命的是物流成本，而O2O可以把成本从几十上百元降低到5元。这正戳到了酒仙网运营成本过高的痛处。

一直以来，线上的低价特征和物流的高费用使得酒仙网的B2C业务一直颇为鸡肋，正如上文所说，卖酒虽然盈利，但巨大的物流成本并不是酒仙网这样的垂直电商可以玩得起的。为此，郝鸿峰不得不重新审视酒仙网的“位置”。

酒仙网的优势在线上，其B2C积累下来的品牌影响力、上游供应商和线上超过400万的忠实用户，都为其转型提供了先天优势。2014年3月，郝鸿峰一改对O2O的“偏见”，酒仙网推出了自己的O2O战略――移动客户端APP“酒快到”，甚至宣称“9分钟送达”，但O2O的线下门店，酒仙网可谓是“从零做起”，早已错过了布局的最佳时机，因此，“酒快到”的门店是与如街边店这样的小型实体酒类零售商合作。

按郝鸿峰的说法，通过“酒快到”，消费者可以查找附近5公里范围内的酒类零售店铺，实现就近消费，并可享受送货上门服务。理论上讲，这就如同使用大众点评一类的LBS应用一样，消费者可以挑最近的买，也许就是自家小区的某个店铺，那么9分钟送达也是有可能的。

但其商业模式的隐忧则来自其和线下门店的关系。如郝鸿峰所言，就如同打车软件和出租车的关系，酒仙网仅是提供一个平台，“酒仙网不参与门店的配送、顾客的上门体验及付费。”而通过服务这些零售商，实际也就服务了厂家和经销商。

但这样的模式缺失了O2O最关键的一条：缺乏物流供应链。卖产品的O2O模式不同于团购类那种卖服务的O2O模式，由于卖产品的O2O模式的关键是降低物流成本和提供用户从订单到配送整个过程的良好体验，因此，它需要在货源、门店、配送上更加统一，控制力也更强。

而且，不管是门店规模，还是控制力，都只是酒类O2O要突破的第一关，更重要的是后期对终端门店的产品信息管理，因为这可能对用户体验直接产生影响。

一方面，终端的产品是在不断变化中的，库存、配送等都是动态数据，线上展示是否能及时反映终端情况，决定了用户体验的优劣。

另一方面，现在的O2O大多整合传统渠道，而传统经销商们习惯了“打款、进货、卖货”模式，在配合O2O严密紧凑的系统管理上还需要适应时间。

这种后端更精细化的比拼，或许才是酒业电商O2O模式在未来分出胜负的关键。

酒仙网的挑战，来自于它能否一边拖着沉重的B2C肉身，一边利用其B2C积累下来的品牌影响力、上游资源和忠实用户的优势，实现O2O模式的成功转型。对于没有在物流供应链与门店规模运营进行深耕的“酒快到”，我实在无法点赞。