专访联想控股唐旭东：联想之星的蜕变

本报记者 赵娜 北京报道2014年8月7日，中国手游发行商乐逗游戏的母公司――创梦天地在美国纳斯达克挂牌上市，融资1.155亿美元。联想控股的孵化器投资部门――联想之星同时也分享这喜悦

本报记者 赵娜 北京报道

2014年8月7日，中国手游发行商乐逗游戏的母公司――创梦天地在美国纳斯达克挂牌上市，融资1.155亿美元。联想控股的孵化器投资部门――联想之星同时也分享这喜悦。

对于乐逗而言，从创办到上市的5年中，联想之星陪其走过近4年；对于联想之星而言，乐逗则是其TMT领域的第一个投资项目，也是联想之星50多个被投企业之中第一个上市的公司。

成立于2008年的联想之星最初是联想控股和中国科学院共同设立的科研人员创业培训项目，逐步发展成联想控股的三个业务之一，由创业培训、孵化投资和开放平台三部分组成。

联想之星管理着总额为4亿元人民币的天使投资基金，所有资金均来自联想控股。与其他天使投资机构不同，联想之星团队的薪酬待遇并非遵循行业普遍的“管理费＋carry”模式，而是归在整个联想控股的薪酬体制之内。

随着更多项目的退出，联想之星将迎来更多的财务回报。这样，联想之星将如何应对团队激励机制的挑战？成立六年，联想之星在联想控股内部的定位是如何演变的？未来，联想之星又将如何进一步深化孵化功能？

日前，联想控股高级副总裁、联想之星总经理唐旭东接受本报记者专访，详细解析了联想之星对激励机制的思考，以及对未来发展愿景的规划。

从科技培训到开放平台

《21世纪》：在联想控股的架构内，联想之星是怎样定位的？

唐旭东：联想之星最早是联想控股的一个公益项目，缘起是柳总和科学院的领导一起讨论，希望通过资源投入，包括对创业者的科技培训，提高科学院的创新成果产业化。

第一期培训主要面向科学院的初创企业和科研人员创业，由公关外联部同事和投资管理部的同事兼职组织，联想控股的高层授课。从第二期班开始，我们就花了一定的时间来认真研究联想之星这件事情该怎么做。2010年，明确了联想之星应该是公司业务的一个组成部分，于是成立了一个专业的部门――孵化器投资部。

培训的过程中，我们发现学员在创业过程中面临的问题是综合性的。在中国，极早期的科技企业非常困难，其中一个最大的困难就是缺少早期资金的支持。当时柳总就给了我们一个指示，从学员里面选出一些苗子来，真正的投资进去。一期班毕业的时候，我们投资了两三个项目。二期班的时候，联想控股拿出4亿元做了个天使基金，组建专业团队，成立专业部门。

应该说，联想之星的旗帜举的很高，起步很扎实，结合了自己的核心能力，完全是带有一个改革开放成长过程中企业最终用我们的能力回馈社会、帮助科技企业发展的理念来做的。

《21世纪》：联想之星的开放平台是如何做的？

唐旭东：能够成为联想之星被投企业的毕竟是少数，我们希望能够从更多方面帮助所有学员。最后决定办一个创业联盟，核心成员是我们的学员和联想之星被投企业，同时包括一些愿意和我们一起支持创新企业发展的投资机构和个人。

我们和多个地区的政府园区有合作，价值在于，园区会把他们认为合适的企业推荐给我们，降低了我们的工作强度；同时联想之星毕业的学员或者联想之星的被投企业可以通过活动了解地方的政策环境，到这些地区去落户时获得更多的支持。

创投机构对我们的支持也很大。我们最早的面试会找一些创投机构来和我们一起面试，他们愿意跟进的可以自行跟进。学员毕业答辩的时候也会邀请这些创投机构，让他们了解我们的学员。这样有更多的创投机构通过我们的渠道关注我们的学员，对学员来说是更深层次的孵化。

我们还会做一些行业性的活动，在学员企业里面找到相关的企业和行业内的企业家进行研讨。通过这些区域的、行业的、横向的、纵向的、以班级为单位、跨年级的研讨，形式各异，没有任何的限制，只要对创业企业有帮助的我们就支持。这样就慢慢形成了一个创业生态圈，慢慢会显现他的价值。

激励机制的调整空间

《21世纪》：联想之星目前的激励机制是怎样的？薪酬福利体系是如何设定的？

唐旭东：现在整个联想之星的团队激励是根据联想控股的整体来定的，联想之星实现的业绩是联想控股的一部分。这是一个很敏感的问题，也是一个我回避不了的问题。

首先要分析联想之星的激励体系。联想之星最早是联想控股的一个项目组，之后成了一个业务部门。作为控股的一个业务部门，联想之星是按照联想控股的一个业务单元来设立激励体系的。

我们的团队成员都有几个方面的激励。短期激励，也就是工资。我们会分析联想控股在整个竞争格局里的参照系，按照投资控股型公司的人力资源系统体系来统筹。第二部分是年终奖金，由员工各自岗位定性定量指标的完成情况和公司当年的业绩系数计算年终奖金的额度。还有一个长期激励。联想控股现在是一个非上市企业，做了几次改制，每一次改制都会有一些核心的骨干能够成为联想控股的持股成员。

我想现在的模式是最有利于平台内成员的成长的，也是最有利于这个事情做成的。我们希望联想之星的成员不仅仅是做一个投资业务，更要把做业务的价值和联想之星的目标有机结合起来，就会明白它不仅仅是提供给我们一个财务的激励， 更多的是一个人价值时间的时间和空间。

《21世纪》：对激励机制有何调整计划？

唐旭东：联想之星的一期基金还没有投完，仅仅有一个上市企业，应该说我们的回报还没有完全显现。未来回报出来之后，完全不挂钩就是有问题的，所以现在开始我们就要研究，看联想之星这个独特的业务、专注于极早期的天使投资团队，在享受联想控股这个大的激励体系的同时，是不是应该有一些特殊的做法和机制，让这个团队能够跟未来的业务的收益和风险产生一定的关联性，正向激励团队的发展。

我近期会花一些时间和团队成员讨论，未来我们的激励体系在哪些方面可以适当调整，甚至在哪些方面可以做一些根本性的调整，但是一定要把事情想清楚。联想之星只有联想控股这唯一的LP，因此我们有很大的自由度。只要团队的目标和控股的目标是一致的，随时都可以调。

这是不可回避的问题，但研究的结果一定不能简单化。你看我们投资组合的布局，未来在财务回报上是有一定预期的。但目前还不足以和老板提出做一个独立的基金管理公司，按照管理费和carry的模式机制做，这种东西不能说不对，但只是选择之一。

不同的做法会把团队引导到不同的方向上去，未来我们会在团队的整体回报和整体基金挂钩的同时，来看看个人的价值贡献，而不会把个人直接和项目挂钩。

联想基金可以引进外部资金

《21世纪》：联想基金一期基金的投资情况如何？是否有募集新一期基金的计划？

唐旭东：一期基金到现在一共投资了50多个项目，资金还剩下约1个亿。从今年年初开始，我们的投资速度明显加快，所有资金预计今年年底全部投完。从2015年开始我们会规划二期，规模至少6亿元，联想控股仍会是唯一的LP。

我们团队内部曾讨论过是不是要引入外部资金，结论是可以。吸引外部基金不是因为联想控股给的资金不够，而是有的资金可以给我们带来一些独特的价值。比如政府引导基金，他们并不单纯的追求财务回报，主要是为了推进当地的创新企业发展。

这方面我们在第一期基金中已经有所探索，最早在苏州开发区尝试，第一个阶段是政府引导基金跟着我们做一比一的跟投。投了一段时间之后，我们共同设立了一个苏州分基金，联想之星从一期基金里面出资，占分基金的70%，苏州政府拿30%，共同成立基金。

如果地方政府希望将引导基金通过市场化的形式来支持当地企业的发展，那么我们可以合作；如果是商业化的基金进来，单纯的追求财务回报，我们暂时还不考虑。原因是联想之星承载的使命并不是单纯的财务回报，引入政府基金可以不改变联想之星的模式和性质。

《21世纪》：联想之星作为孵化器有那些特点？联想之星在天津、上海、苏州做了孵化基地， 是否考虑到硅谷参与成立孵化器？

唐旭东：联想之星有几个特点，第一，在创业培训的环节上，通过能力和知识输入上我们有一定的积累，第二，我们面向全社会，不论你是否认可我的投资理念、接受我的投资，只要你做的事情符合我们的授课标准，就可以参与进来，第三，我们作为一个开放性的体系，可以引入更多的社会资源。

投资也是我们的一个特色，到现在为止我们还是完全锁定在极早期的。看去年的报告，50%的项目没成立公司，另外的项目成立的时候一分钱利润都没有。因为联想控股提供了这个平台，我们就完全没有压力，可以专心的做早期投资。我们团队已经形成共识，坚持不做VC阶段的项目，发现这样的项目直接推荐给VC。

硅谷一直是我们关注的点，在新技术和新模式方面，中国和硅谷越来越同步，如果我们不涉足硅谷的资源，眼界就不够。在联想之星还没有大规模做投资的时候，我们就已经和硅谷的机构建立联系了。我们在华源协会请了顾问，每年都和我们一起讨论，也会应他们的需求到那里办培训班。

未来联想之星与硅谷的合作可能会进一步加强，比如如果在硅谷有合适的孵化器，我们有可能作为LP去投资；和当地的投资机构合作，投资硅谷的企业引入国内，或者投资国内的企业引入硅谷的技术。