雷军：小米一不小心成世界前三，瞄准印度第一

站长搜索（www.adminso.com）：雷军：小米一不小心成世界前三，瞄准印度第一 近日，小米创办人、董事长兼CEO雷军来到成都，为现场数百位听众带来了“小米的未来智能家庭”的演讲。演讲结束后，雷军接受了《每日经济新闻》和《成都商报》记者的共同采访，他表示，“一不小心成了世界前三，这不是吹牛

站长搜索（www.adminso.com）：雷军：小米一不小心成世界前三，瞄准印度第一

近日，小米创办人、董事长兼CEO雷军来到成都，为现场数百位听众带来了“小米的未来智能家庭”的演讲。

演讲结束后，雷军接受了《每日经济新闻》和《成都商报》记者的共同采访，他表示，“一不小心成了世界前三，这不是吹牛。”雷军还谈到了小米的国际化战略，从东南亚国家迂回战术打到欧美；围绕小米生态链的投资逻辑等等。

以下是原汁原味的采访对话全文：

记者：雷总，您刚才讲到国际化，除了刚才你说的农村包围城市的打法，咱们国际化有没有具体的动作，包括在其他的市场？

雷军：我们现在进入了6个市场，台湾、香港、新加坡、马来西亚、印度、印尼。进入6个市场以后过去六年是摸索阶段，我们确定的第一个战略是在核心市场取得核心优势，我们选择印度，我们希望能够三年成为印度的老大。我们国际化的过程中也遇到非常多的挑战，印度空军禁止用小米手机，一会儿说谣传，把人的神经都整得莫名其妙。

记者：印度有没有建厂和数据中心的计划？

雷军：为了适应国际市场需要，第一就是高度重视保护用户隐私，促进数据本地化。本如说我们以后进入这些国家，我们数据都存当地，当然它需要一个过程，雨果・巴拉已经宣布印度的数据会存在印度，在印度设立数据中心。第二，我们也会推动合作伙伴在印度设厂，我们自己不做工厂，我们会推进合作伙伴在印度做工厂帮助我们在印度实现本地化。所以一方面我们要谈国际化，一方面我们要谈在各具体国家和区域的本地化，所以国际化的同时又是一个本地化的过程，这些我们都希望借助互联网手段把渠道缩短，我们在各地都希望借助电商直销模式。

记者：国际市场会不会打算运营粉丝，定价策略会不会有所改变？

雷军：我们希望能够坚持接近成本定价，我们的利润来源，未来的利润来源主要是来源于服务的增值收入、配件收入、衍生品收入和大规模生产以后带来的规模化收入。

记者：粉丝这块在国际市场会做吗？

雷军：当然。我们世界各地去的第一招就是先开粉丝大会，粉丝先行，我们今天的粉丝已经拓展到几十个国家，我前天在网上看还有在韩国的电商，好像小米也排在前面，在意大利也排在前面，这是国际黄牛的功劳，已经帮我们在全球各地攻城略地。

记者：你刚才说把雨果・巴拉从谷歌挖过来很不容易，能不能讲讲其中的细节？

雷军：我们创办第一天雨果・巴拉就非常了解我们的进度，我们有不少同事来自谷歌，我们用了一年半说服他加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，但是我们用了一年半说服他到北京工作。为什么到北京工作？因为我们还是希望他能在总部工作，能对我们带来足够大的价值。说服一个外国人到北京工作还是很不容易的。

记者：你觉得吸引他最大的因素是什么？

雷军：我觉得首先还是小米全球化的梦想。因为雨果・巴拉是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，怎么能够创办一个像谷歌一样伟大的全球化公司对他有巨大的吸引力，因为他已经在硅谷取得了很高的成就，如果他还有中国的经验，对他的人生来讲才是完整的和有挑战的。

记者：之前小米创始人黎××到谷歌闭关一年，你能不能透露他闭关做什么东西？

雷军：这个就不能说了。

记者：这几天锤子手机出了问题，供应链出现了问题，我想请问小米在发展初期有没有遭遇同样的困难，或者你认为他还是其他地方出了问题？

雷军：硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链的困难和问题，这在小米的初期也遇到了同样的困难，我记得三年前这个时候我们每天只能供应一千台，真的每天被骂得要死，收了三十万订单，每天交付一千台，这真的把人整崩溃了。我觉得每家硬件创业公司在初期都有巨大的压力，我希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。

记者：雷总，小米未来怎么保证硬件上的优势呢？

雷军：我觉得最重要的还是倾听用户的声音，和用户一起做产品提供高客户体验的产品，这才是问题的本质，就是产品得好。像每一款产品我们都下了很大工夫，做红米这款千元机我们做了一年多时间，有一款做完了放弃了，当时影响40万订单，损失极为巨大，我们觉得体验不好不要了，又重新做。我今天用红米4G，我觉得挺好，699的机器挺好。我移动用的红米，联通用的小米4。

我觉得你把产品做好还是关键，小米做了6款手机，每个手机我自己用了很长时间，好在哪里不好在哪里我一清二楚，如果产品多了你顾不过来你很难把产品做好。

记者：雷总我请教一个超乎预期的问题，小米电脑和小米电动车有的用户比较关心，我们有没有研发计划或者已经成型？

雷军：小米过去的几年发展很快，小米自身聚焦在三个产品方向，就是手机部门做手机平板，电视部门做电视和盒子，智能家居部门做路由器，其他产品合作伙伴做，我们自己只聚焦三个产品，聚焦还是做好产品的关键，我觉得小米还是要踏踏实实把已有的几个方向做到世界上，现在已经第三，还能不能有一两个产品干到世界第一？我觉得这是我们最关心的话题。

记者：未来还是坚持自己做这三个类型的产品，不会再做更多的扩展？

雷军：我们有一个新的产品在酝酿，可能还需要时间，但是我们会稳打稳扎，一个一个把产品做好，我们每个产品领域里面都有一支完整团队步步为营脚踏实地的推进。

记者：你刚才讲到硬件生态链，硬件这块我们很多产品和其他厂商合作，咱们在生态链上的利益分配你怎么保证它均衡分配？

雷军：我觉得我们遵守市场原则，反正双方都觉得好的合作就是一个均衡合作。

记者：大家都赚钱。

雷军：我觉得我们现在合作伙伴都非常非常开心。

记者：雷总你提到IDC的报告，它其中有一句话，发达市场智能手机的增长是个位数，你觉不觉得智能手机的发展已经迎来饱和，你怎么看这个问题？

雷军：发达国家我觉得是饱和了，但是手机再饱和，两到三年也会换机。所以我觉得小米的增长还是非常迅猛的，就是我不认为这会影响小米的增长。

记者：这是不是我们像印度发展？

雷军：印度是三年前的中国市场，处在爆发期。

记者：但是印度的网络是全球倒数第一。

雷军：它几乎跳过PC互联网，直接进入移动互联网，大家都用手机上网。

记者：PC上网很慢，但是移动互联网很快？

雷军：移动互联很普及，不能说很快，他们现在3G、4G刚刚开始。

记者：小米三四年发展这么快，让全世界瞠目，现在移动互联的新经济发展很快，而且我知道从业人取得辉煌成果的同时都有一种与生俱来的危机感，我不知道雷总有没有，如果有这种危机你认为会来自哪个方面？

雷军：我觉得这个行业发展很快，变化很快，大家都有危机。我觉得小米的压力源于三个问题，第一个问题就是怎么能，其实我们的产能在不断扩产，但是怎么能满足人民群众日益增长的用户需求，原来一个月卖1万台，大家说我饥饿营销，期货营销，我认了，现在一个月六七百万，大家还在说，就弄得你很焦虑，你弄成全球第三，大家还说你故意的饥饿营销。我再翻一倍够不够？我不知道！所以我们现在最痛苦的问题是不断扩产。

好，第二个问题，不断扩产以后风险越来越大，怎么保证产品品质？这就是我为什么选择全球第一的富士康制作。我们第二家供应商英华达也是全球第五，包括推进全自动化生产，提高生产过程自动化程度，因为越自动化做工和质量越有保证，第二个问题是怎么保证质量。第三，怎么越精准预测销量。因为我们的单品多了以后，有关各制式各型号，怎么能提高库存周转。因为客户随时要有卖的，你还是要有适当库存，这个库存你要处理好。因为我们的利润极其微薄，我们跟传统手机公司不一样，我们利润非常薄。所以要获得一个健康成长的话，这点也很关键。所以我们这块，就是竞争压力，各行业竞争压力最高的估计就是手机行业，产品升级快，全是世界级比拼，全球大哥都在中国一起比拼。前面有苹果三星，后面有联想华为，这都是500强，都是顶级企业，小米在里面怎么能活下去？我其实是不焦虑的，我不焦虑的方法就是我只要认认真真把事情做好，这东西就能成，焦虑也没用。

记者：你神清气爽的样子在互联网企业老大里面罕见，仅有。

雷军：关键我觉得你有很大的愿景，我们没有KPI，做什么都好，自我激励，干什么都好，我们真是一不小心成了世界前三，这不是吹牛，我们没有把世界前三作为这个目标的。

记者：你是今天才知道这个消息的不？

雷军：昨天。我认为明年我们才会世界第三，结果今年第三季度就第三，小米的速度超出我们的想象，我们还需要稳打稳扎，最重要的是高度务实把产品做好和让用户满意，这是最关键的。

记者：雷总，创业公司这块，你在成都除了金山软件，还有没有投其他的创业公司？

雷军：我们还投了一个“车来了”，在成都做公共汽车这块的APP。

记者：雷总你做投资这么多年，你在获得资本青睐这方面比较了解，能不能给创业公司一些建议，怎么获得资本的关注？

雷军：这好像很难一句话回答，我在五年前写过一篇博客，就是挑选创业公司的十个标准，大家可以参考一下。因为我原来自己创业的时候融资很差，干金山没有借助资本杠杆，融资也没有几回，觉得融资很邪乎，后来就想搞清楚投资怎么想，我后来想了十个标准，你要尽量符合足够过的标准。

记者：有没有最重要的点？

雷军：重要的投资者看公司不是公司能值多少钱，是公司未来能挣多少钱，这是巨大思维角度的不一样，比如说去年9月，小米的估值过100亿美金，怎么都算不明白怎么值这么多，我也算不明白，但是投资者认为投小米将来能挣足够多的钱，把风险因素算进去觉得现在值100亿美金。小米手机一部没卖的时候做价10亿美金，卖60万部的时候做价40亿美金，所以是一步步来的。投资，就是看未来有没有机会在五到七年挣到十倍，我不关心你今天值多少钱，只要让我相信未来五到七年能挣十倍，我投进去的钱就可以反算成价钱。

记者：这也是你投资的？

雷军：这就是VC的基石。如果你有很大概率未来五到十年做到10亿美金，你今天就可以做价千万，给人10%股份，VC就是这样的游戏。你的期望很高，投资者觉得你不值那么多钱你就很难融到钱。

记者：雷总你现在投资重点关注哪些领域？

雷军：今天我主要是关注小米生态链的建设，投资对我们来说只是工具和手段，更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件服务的生态链，还有内容的生态链，所以整个是围绕建立生态链来投资的，投资只是手段，是一种实现小米生态链的手段，所以大家看到我们好像天天都在投资，每天都在报道，我总结一句就是围绕小米生态链投资，只要小米起来了生态链就能成，生态链的核心是帮助小米业务成长。

记者：小米生态链现在围绕智能家居这块吗？

雷军：很多，我们已经投了66家公司。

记者：主要是哪些领域？

雷军：就是智能硬件、软件、互联网服务、内容。比如我刚才讲的电话，目前国内做得最好的，识别位置电话号码叫电话帮做得最好，免费WIFI接入最好的迈外迪就是我们投资的。

记者：雷总，听说你投资的WeMedia这个自媒体的营销联盟，这是不是小米生态链的一环？

雷军：我没有投。

记者：你怎么看公众微信号这块？很多媒体也非常热衷搞公众微信号，你怎么评价？

雷军：我觉得这是一个发展趋势，发展的趋势，就是你怎么能加强跟你读者之间的联系和衔接。

记者：你觉得它的商业前景怎么样？

雷军：做互联网它首先想的是怎么拥有用户，它分几步走，第一，拥有用户，拥有用户和流量以后再想流量怎么变现，是分两部走，出去没有第一步就没有第二步，第一步完成了也不一定有第二步，所以先要把第一步走通。公众号是走第一步，第一步完了以后怎么走第二步，还是有人做到了，这个领域做得最成功的是逻辑思维，罗振宇也是媒体的，他讲45分钟故事，我跑步的时候听45分钟。他觉得是媒体人基于媒体的模式创新。

记者：你刚才说生态链中有一个环节是内容，内容这块是怎么设计的？

雷军：我们不做内容，但是大家不能为了电视买电视，那没有内容电视有什么用？所以内容产业对我们很关键，我们要促进内容产业的进步。

记者：你会投资内容生产方面的公司吗？投资媒体还是什么？

雷军：当然，媒体在我看来只是内容的一部分。我们现在首要关心的是视频内容，因为跟我们做手机、平板、电视、盒子，都跟视频内容相关，所以我们现在最关心的是视频内容产业，前段时间我们投了华策，华策是最大的电视剧，我们核心诉求是建立产业链。

记者：李总你今天穿的衬衫是凡客今年8月发布的那款吗？

雷军：是。

记者：多少钱一价？

雷军：129。现在涨到169了。

记者：凡客现在是不是在照搬小米的模式？现在发展怎么样？

雷军：这个思考过程挺奇怪，凡客这个主意是我跟陈年一起商量的，做到一个阶段，反正我办小米的时候我是觉得我在做凡客版小米，后来他们说要做小米版凡客，我就很晕。我后来发现我理解的凡客跟陈年理解的凡客不一样，我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的，包括我们的包装很漂亮，里面的玻璃纸，跟所有的衬衣厂，我讲的话和今天讲的话可能是一样的，但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。

我去年跟陈年深谈过几次，我跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误，但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心，找几个采购，找几个服装生产厂就干了，大家有一个误解觉得这个产品就是服装厂干的，其实不是，好像这个产品就是某个代工厂干的，其实不是。因为产品是你设计管控，就像这个楼不仅仅是包工队干的，一定有设计，有业主在里面盯着，每个环节怎么做，对吧。所以我觉得，后来我们发现这两个模式最大的差距是对产品的敬畏之心，就是看起来做一件衬衣真的极容易，做好极难。我们觉得做好了，发布了一款衬衣，我们觉得做到顶级了，现在卖169的衬衣，结果拿给（记过无）一看，日本的衬衣做得穿起来极贴身极好，我们衬衣总是觉得不对劲，后来我们请很多日本人做顾问帮我们设计，长期合作。

我自己觉得衣服里面最难做的是衬衣，看起来简单，做起来很难。我确信凡客的这169的衬衣应该能秒掉国内所有品牌的衬衣，国际品牌的就算了，国内全秒，大家可以试一下，我确认一定会超预期。小米模式之所以能活下去，小米模式，我不知道，狗屎运，正好赶上中国智能手机换代，有巨大的规模。我觉得衬衣做及格了，做到优秀还需要时间。其他的产品都达到了很高的标准，但是我觉得到真正优质的标准还有差距，我就跟陈年说你做好一件衬衣，做好一件T恤，做好一双鞋、一条牛仔户，每个月能不能每一种卖100万条、1000万条就可以了。

记者：就是一件衬衣也让他们改两三百遍。

雷军：差不多。

记者：小米能有今天的成功跟富士康代工离不开，是不是？

雷军：找优秀代工是很重要的，但是产品是你自己的，设计、研发都是关键的。

记者：您的极简主义也是和乔布斯很雷同，您是受他的影响，还是您觉得在极简主义上能给你带来生机？

雷军：我觉得不是极简，是我们谈的互联网的专注，专注的核心就是少，尽量少干事情，你看到我们只发6款手机，内部可能做了几十款手机，可是那些手机没有达到标准你上市干吗？我们传统的手机长一年搞50款、100款，每年的工作报告就是上多少款，而不是卖多少台手机。我说搞好卖2500万只顶多少单款，我们红米还是最畅销的手机。这个产品搞好就行，你真的在乎各种型号吗？你要的就是一款好手机。因为我自己也是工程师，做了25年，我自己也走过一段弯路，初期我们极其强调客户体验，早其WPS成功什么体验都没有，红遍大江南北，我们跟微软学习学坏了，2007年我退休了，我仔细想了想自己过去16、17年的工作经历，我还是回到了客户第一、口碑至上，起其重视产品研发。

我们这次创办小米的八个人全部是研发背景的，都是平均20年经验，五个海龟加三个土鳖，土洋结合，平均20年工作经验和学习经验，平均年龄43岁，属于7个老男人创业，实际上对产品和研发的重视到了无以复加。大家批评我们的时候，我觉得大家不能谅解我们在初期做一个小公司，在做这么复杂，竞争如此激烈领域里面不得不有的妥协，为了品质。大家看到我们这三年产品进步很快，如果一上来定一个巨高的标准，根本做不到，可能搞死了。上来我只做了一个标准，就是全球速度最快，小米手机就是要快，我们只抓一点，我们都兑现了，我们速度快。因为你创业的时候你要做好手机要求很多，你一上来你能做到吗，做不到。所以要专注在一两个点突破，小米的第一个突破点就是速度最高，配置最快，跟顶级供应商合作。最近两年我们在抓做工，抓品质，抓设计，我觉得是一代一代迭代的，这就是小米走过来的路，它极其强调专注，少做事情。

我以前在金山强调聪明加勤奋天下无敌，比人聪明的人比你更勤奋，这是金山自我激励。但是今天我们强调少做事情，因为少做事情你精力可以腾出来把应该做的事情做好，天天看竞争对手干什么，每天很焦虑，焦虑完了有什么用，一不小心就被竞争对手带到沟里去，你想清楚做什么，做最核心的事情，周边的事情交给别人做，相信别人。所以小米是很轻的模式，做到今天这样的规模，小米只有7500人，5千人是基础无团队，2500人里有2000人研发团队，所以结构非常轻。我们这么大营业额和规模的企业当中人数是最少的，我们永远在追求很轻的模式，如果我们追求50款、100款，可能得好几万人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。

这一点上，我觉得我们是走过弯路的，我们早期只做WPS，极其重视产品。1996年差点被微软挤关门，觉得微软是王道，就走了一些弯路，回来再想，互联网以后更讲话我们专注、极致、口碑这种想法。2008年我做小米之前就总结了互联网的七字诀，我觉得这是转型互联网的法宝，互联网本身是一种价值观和方法论。互联网是一种价值观和方法论，不一定是技术手段。你按这种模式考虑传统产业转型的时候，你会发现能做出互联网一样的轻盈模式，我们的工厂、供应链组织各方面的复杂度一样，我们没有销售点，我们有15家全资小米售后服务点。

记者：雷总，我们明年能不能卖到1亿台的目标？

雷军：小米没有KPI，小米没有目标的公司，1亿台是我们给市场的导引。到今天为止没有任何人信，我也不理解他们为什么不信，我们为什么要导引呢？因为我们要给供应链一个目标，就是你要按这个方式准备产能。我觉得1亿台把握不难。

记者：今年6千万台的目标应该没有问题吧？

雷军：99%没有问题，今年应该在6500万到7000万只。