三星要搞诺基亚那一套

站长搜索（www.adminso.com）：三星要搞诺基亚那一套 近期，三星手机在中国市场上的渠道策略骤变：逐步降低运营商渠道份额，加大社会渠道拓展力度，减少与国代商甚至部分省级代理商合作，在全国各省引入、发展FD平台商，加强对三、四级客户的控制。这次渠道变革的核心是：去运营商化、去国代化

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近期，三星手机在中国市场上的渠道策略骤变：逐步降低运营商渠道份额，加大社会渠道拓展力度，减少与国代商甚至部分省级代理商合作，在全国各省引入、发展FD平台商，加强对三、四级客户的控制。

这次渠道变革的核心是：去运营商化、去国代化。新策略中的FD模式，是诺基亚当年引以为傲的渠道创新，也是诺基亚兵败滑铁卢的重要因素。这一策略变化在业内反响较大，但并未见诸报端，在网络上可以粗略了解到的，也仅有三星招聘FD经理、FD业务主管。这次渠道变革是怎样一步棋？能挽救三星在中国市场的颓势吗？

一、新政策推动三星手机销售渠道更加扁平化

一直以来，三星手机在中国市场销售，运营商渠道与开放渠道并重，电商渠道几乎毫无起色。2010年以前，开放渠道以国代商为主，即按照产品款型由不同的国代商代理，国代商向各省、市层层分销，每一层拿到一定的利润空间。2010年底开始，三星推动渠道扁平化变革，开始引进省代商，以及直供零售渠道(如国美、苏宁、迪信通、乐语及专卖店等)，三种渠道模式并存较长时间。

此次变革，三星将削减甚至终止与国代/省代商合作，引入FD平台商，这是三星在开放渠道上进一步扁平化的重要举措。FD是Fullfillment Distribute的缩写，即省级直控分销商。FD模式是省级代理制与直供模式相折中的产物。这个模式下三星与FD签订销售协议，包括销售数量、市场份额以及市场推广和售后服务等指标。FD下线的三、四级客户主要有三星开发。与省代商最大区别在于，FD只承担搭建省一级资金和物流平台的责任，不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能，靠达量返利赚钱。FD模式使得三星对终端的管理得到加强、对产品价格的掌控。

FD渠道模式由诺基亚在2003年首创，是手机销售渠道的极大创新，FD最高时承担着诺基亚在中国超过60%的手机销量，曾被业界奉为国内最完善、最高效的手机渠道模式。然而，诺基亚在国内市场的衰落也与FD有着极大的关系。2009年开始，由于窜货罚款等诸多原因，诺基亚渠道体系内利益纷争、拒卖指控不断，四下祸起。从2011年底开始，诺基亚陆续取消FD省代，在中国实行了8年、引以为傲的FD渠道模式成为历史。

二、三星渠道体系不得不变

在产品同质化严重、性价比相当的情况下，渠道体系决定着销售规模。从渠道体系入手，是三星挽回颓势的重要举措之一，能否成功暂且不谈。

3G时代，运营商掌控手机产业链话语权，主要体现在资源撬动上。进入4G时代以来，三家运营商营销费用压降，致使运营商渠道销售速度放缓，厂商纷纷转向传统开放渠道及电商渠道，两者逐步成为终端销售主渠道。

与电商渠道相比，传统开放渠道中间环节占用成本较高。海外厂商在国内发展电商并非易事，苹果、HTC等在这方面均无起色，主要还是依赖渠道商的力量。三星在电商渠道上经验较少，几乎为零，所以，在面对渠道整体大势变化之时，三星首先考虑的是在开放渠道上下功夫。

渠道扁平化是压缩中间成本的有效措施，这个过程中要平衡好自身能力和渠道覆盖规模之间的关系。砍掉国代商和省代商，能够减少这部分成本空间。全面直供的话，在物流与资金等各方面，三星自己吃不消，于是引进了FD作为资金物流平台。这样做还有的好处是，三星可以进一步控制末梢渠道，更加及时、有效的了解市场销售情况，控制存货周转。

还有一个重要原因是，三星在与大型渠道商之间进行话语权的较量。在面对互联网去中介化的大潮，国代商也在纷纷进行转型，减少中间环节，加大直供力量。如天音、中移动终端公司、联通华盛公司、天翼终端公司等，通过B2B平台或直供系统，大力拓展中小客户，意欲携客户以令厂商。抓住话语权，才能在销售策略上保持灵活性，发展FD，也是三星与大型渠道商的话语权争夺战。

三、渠道变革下，三星终要面对的挑战

FD模式成功的关键是：产品要有一定的品牌溢价，能够给渠道商带来真正的实惠；产品出货规模要大，能够满足渠道商产品供应充足。对于目前的三星来说，这两点还是做的到的，值得担心的是，在消费者心中，三星的品牌价值在逐渐减弱。

渠道变革能够为三星带来好处，同时，也使得三星面临着来自三个方面的挑战：

1、互联网渠道更加扁平化的冲击。在中低端价位段，如1000元以下、2000元以内市场，三星将受到来自互联网品牌产品的冲击，互联网品牌产品运作渠道更扁平，中间成本低，性价比较高，与变革后的三星相比，在成本上仍有优势。

2、与开放渠道出身的厂商短兵相接。在FD模式下，三星对三四线客户控制力度加强，将与OPPO、vivo、步步高等开放渠道出身的厂商短兵相接。三星冲入对方的主力市场，对于两方来说，都是巨大的挑战。

3、在渠道控制上的挑战。诺基亚的失败就是前车之鉴，运营商渠道、电商渠道的发展，使得价格管控、窜货更加严重，三星如果控制不好，将引起渠道纷争，轻则影响库存周转，重则可能重走诺基亚之路。同时也要注意到，在渠道变革中关系破裂的渠道商，也可能成为三星销售的阻力。

四、对三星的几点建议

改革措施能否助力三星转危为安，较难预判。可以肯定的是，改革必然涉及利益的重新分配，触动一部分人的利益，三星要做好权衡。对此，我有三点建议：

1、不宜“卸磨杀驴”，要推动核心渠道合作伙伴转型

三星在中国市场取得的地位，离不开国代商、省代商的力量。尽管从商业上来说，自由交易，各取所需。但也应该想一想，当新品上市的时候，是谁在帮你全面铺货；当尾货堆积的时候，是谁在为你垫钱处理。渠道的信任感与忠诚度，需要很长时间才能培养起来，但是失去可能在一朝一夕。卸磨杀驴，缺少信任感的交易逻辑，同样不利于后期FD模式的推广。国代商、省代商的在各省的资源与能力往往不逊色与FD，可以考虑推动国代商、省代商转型，分省进行取舍。

2、电商渠道更加扁平化，要加大重视力度

电商渠道可以最大化的省去中间环节，节省成本。小米凭借电商销售取得了惊人的业绩，同时，小米网也成为业内第三大电商平台。中华酷联等传统手机厂商纷纷推出互联网品牌，加大电商平台合作力度。预计今年年底国内电商渠道份额将达到20%。尽管三星有自己的电商平台，也在其他电商平台上销售产品，但发力程度还很弱，对三星的直接贡献度很小。应该尽早加大电商渠道投入，进一步推动渠道扁平化和销售本土化。

3、进一步加强粉丝体系建设

粉丝营销是提升品牌溢价的重要方式，苹果产品就是鲜明的例子，国产手机在小米的引领下，也纷纷进行粉丝体系建设，果粉、米粉、花粉、锤粉等陆续出现。今年6月的时候，三星也成立了“星会员俱乐部”，已经发展会员数几十万，只是在宣传声量上，还是比较小。如何培养粉丝的忠诚度，借助粉丝力量进行口碑营销，是三星需要重点考虑的课题。