谷歌的五个不可思议

站长搜索（www.adminso.com）：谷歌的五个不可思议 《Google模式》为什么能够盘据亚马逊排行榜冠军一个半月？Google高层又如何打脸麦克波特竞争优势、七人极限论与在家上班的管理理论？在海峡两岸拥有广大网络粉丝的创新工场创办人李开复，最近在脸书上鼓励创业者，多吸收养分：少看无聊八卦电视，多看有价值的英文网站和有养分的书（例如：Zero to One，How Google Works）。被李开复点名的两本书，来头都不小

站长搜索（www.adminso.com）：谷歌的五个不可思议

《Google模式》为什么能够盘据亚马逊排行榜冠军一个半月？Google高层又如何打脸麦克波特竞争优势、七人极限论与在家上班的管理理论？

在海峡两岸拥有广大网络粉丝的创新工场创办人李开复，最近在脸书上鼓励创业者，多吸收养分：少看无聊八卦电视，多看有价值的英文网站和有养分的书（例如：Zero to One，How Google Works）。

被李开复点名的两本书，来头都不小。第一本，是Pay Pal创办人写的，中文译为《从0到1》；第二本中文译为《Google模式》（11月7日中文版上市），9月23日美国版出版迄今，不仅连续盘旋亚马逊Amazon管理商业书排行第一名，更获选为年度编辑选书。

1998成立，2004上市，2007年被收进牛津辞典变成一个动词的Google，一直以来都是全球新闻界想要了解、解密的对象。举凡这家公司并购了什么公司？推出什么新产品？甚至，如何考进Google？都可以变成新闻，甚至写成书。

外人看这家公司有如瞎子摸象，很难抓住重点。也因此，由在Google工作超过10年的董事会执行主席施密特（Eric Schmidt）与前资深副总罗森伯格（Johnathan Rosenberg）的自报山门之作，一出版就引起话题。

读完这本书有种感想，这本书如果是由Google两位创办人布林与佩吉来写，未必会比较精彩。因为两位创办人都是学校毕业直接创业，不像施密特与罗森伯格经历过新旧企业与管理的洗礼，透过对比来呈现，让人体会更深。

书开头的两段小故事，就让习惯于旧商业世界的人感到讶异。

2001年施密特获聘到Google当执行长，到了分配给他的办公室，就发现办公室已经被几位软件工程师占用。几个星期后，另一位搜寻引擎工程师因为自己的办公室已经有五位居民，空间不够，发现施密特办公室比较大，就决定搬进来，两人共用办公室好几个星期。

不可思议一：做产品计画，不如问问工程师

罗森伯格是施密特找来的左右手，是个老练的产品经理。一开始，他以为是被请来导入关卡式的产品开发流程。进来几个月后，他向佩吉提出产品计划书，佩吉问他：「你有见过那支团队超前计划的规划时程吗？」「你的团队有作过比计划还好的产品吗？」罗森伯格连答了两个没有。

佩吉说：「那要这个计划干什么？这只会让我们碍手碍脚，一定会有更好的方法，去找工程师谈谈吧！」

施密特与罗森伯格说：「当时我们知道，我们两人在二十世纪学到的很多东西是错的，得重头来过。」

施密特与罗森伯格的探索之旅，在13年后写成了这本书。书里充斥着对传统管理学的挑战与不可思议，以下举出数例：

不可思议二：知识工作者得进化为「智慧创做者」

譬如：他们发现，人人都说知识经济时代，工作人必须自我定位为知识工作者。但其实在网际网络世纪要成功，当非传统类型的知识工作者还不够，必须是「智慧创做者（smart creative）」。

两位作者界定，智慧创做者的特质是不被特定工作局限；不规避风险，也不会因为冒险失败而受到处罚或压抑；不被职位定易的角色或组织架构局限。他们不同意某件事时，不会默不作声。他们很容易感到乏味，因此经常变换工作。创做者，强调「做」，因为这群人必须有深厚的专业知识，但必须具备商业头脑、创造力，以及实践执行的能力。

Google两位创办人一直很坚持，Google人必须有工程师背景，即使到现在公司这么大，工程师背景仍维持过半。就是强调做的重要。人才也是Google花最多心力的工作。

不可思议三：相信大家凑在一起的力量

也令外人惊讶的是，当美国许多公司都已经让员工在家上班，Google这家酷公司却还是相信大家凑在一起才有激荡的活力。外人常看见宽敞的Google校园与无限量提供全球美食的餐厅，却鲜少有人知道，Google认为宽广的办公室与高级办公家具，吝啬无妨。

施密特执行长的办公室会挤进一个工程师，一个办公桌可以挤两个人，办公区一伸手就可以碰到别人的肩膀，方便无障碍沟通与点子交流。而且Google不会办整洁比赛，也不会选小黑猪，因为他们认为杂乱是自我表达与创新的附产品。

当然Google的办公室里有很多僻静设施，餐厅与小厨房都有隐密角落，但当员工回到座位，他们认为周遭应该充斥自己的队友。

不可思议四：就是不让你管的七法则

管理学上常说，一个人管理的极限是七个人，因此每个主管的直接下属不该超过七人。但在追求组织扁平化的Google，七的法则却变型了。

施密特与罗森伯格指出，Google的七法则是指「最少七个人」，因为这样一来，有这么多直属下属的主管根本无力好好管，没办法管到鸡毛蒜皮，只能放任这群「智慧创做者」自我发挥。

不可思议五：打脸波特竞争优势理论

施密特与罗森伯格也直接挑战波特的竞争优势理论，当外界总是用SWOT分析制定策略，Google认为技术洞见才是坚实根基。

他们直言，波特理论可能只对以数字衡量成功的既有公司有效，但一旦只狭隘地操作自己的竞争优势来进军相关市场，就永远无法破获颠覆一个产业或让你的事业转型，也永远无法吸引最优秀的人才。