“如果一年半之前，联想具备今天乐视的手机能力，就不会有去年小米的逆袭了。”坐在乐视大厦会议室里，乐视移动公司总裁、联想集团前副总裁冯幸这样对《第一财经日报》记者说
“如果一年半之前，联想具备今天乐视的手机能力，就不会有去年小米的逆袭了。”
坐在乐视大厦会议室里，乐视移动公司总裁、联想集团前副总裁冯幸这样对《第一财经日报》记者说。
在联想未完成的理想，冯幸希望在乐视实现。“小米第一年卖了30万部，乐视手机第一年要做300万部”。他对记者说。不过，对于外界评价乐视手机“剑指苹果实打小米”的说法，冯幸认为，这是一种没预想到的营销效果。
从4月14日乐视推出超级手机至今，外界对于乐视手机作出褒贬评价，冯幸对记者坦言，自己最关注的就是“说乐视吹牛”。
“其实被骂也是一种关注。”冯幸说，“这些负面是乐视做手机的动力，乐视要把吹的牛变成现实。”
乐视的底气：内容应用
一头扎入智能手机红海竞争的冯幸并不避讳对小米的推崇――2013年小米在中国手机市场还排在第六名开外，那时冯幸所在的联想是以4500万部位列第二，但仅2014年一年，小米就实现逆袭，除了比较过关的硬件外，“另一条很厉害的，就是小米的互联网营销深入人心，全流程地让用户参与”。
然后，他同时指出，互联网思维不是小米的专利，所有人都能学，都能用，且可以比它用得更好。
冯幸举例，小米的米4发布会百度指数是33万，乐视发布超级手机时百度指数是45万，第二天涨到46万。“重要的底气之一，就是我产品还没上市，热度已经有了。”冯幸说。
有了一定市场热度的乐视手机，冯幸找到的蓝海是“创新手机的产品形态”。
乐视手机不同于此前智能手机的一个特点是公布初期成本，以量产成本定价。冯幸说，未来乐视希望从为用户提供生态服务中获取收益。
而这也是乐视手机开拓蓝海的底气：乐视网、乐视影业、乐视体育等丰富的内容和应用为乐视手机提供弹药。
而不同于小米通过撒网投资来完善产业链的做法，冯幸认为，乐视通过互联网娱乐产品的研发团队和运营团队，能把这些丰富的原材料通过乐视手机的UI，转变成用户易看、爱看的服务呈现给用户，这是“做好包子馅”的能力，此外乐视完整地拥有从硬件到内容再到运营的体系，内容和服务从底层就融入到硬件里去，和小米的体验不同。
他同时认为，小米的初期是极致性价比，但从去年来看，小米不完全如此，“有性价比好的，也有相对价格比较高的，比如米4，包括Note等等，这些定价都是极具盈利能力的。”
而对于目前互联网公司和硬件厂商合作推手机的做法，冯幸认为，想要突围也并非易事。
“因为大家的基本诉求是不同的，不是真正的一体，无论是在技术上的配合，还是运营上的配合，以及资源上的共享。”冯幸说，“还要看大家能否做出好产品”。
在进军手机背后，乐视的资金压力可想而知。
冯幸对记者说，最近自己见得最多的是两拨人：一拨是媒体人，一拨是投资人。
“以前见投资人一对一地见，现在已经变成一拨一拨地见。”冯幸说，“就在昨天下午就见了两拨，五家投资者。”
眼下乐视移动正在寻求独立融资，冯幸说，每次自己面对投资人慷慨激昂地介绍乐视手机的前景之后，被问及最多的就是：乐视做手机的风险和挑战在哪儿？
“乐视历史上的风险之一就是资金，手机业务大进大出，资金链几个月之前是一个重要的短板。”冯幸说，对于乐视整体的资金链情况并不了解，但现在乐视手机业务的资金不紧缺了。
还有一个挑战在于，“乐视自己认为丰富的内容和应用，乐视所承载的生态的这些服务，广大消费者是否买账？”
冯幸坦言，用户对乐视提供的内容和服务的喜爱程度，以及在乐视持续运营过程中是否真正产生的黏性，手机的小屏用户和电视的大屏用户之间是有差异的。“所以，我们无法百分之百地用大屏对会员的吸引力完全评估和预测手机小屏，尽管我有很多创新，这一点是待验证的。”冯幸说。
在做手机过程中的挑战也不少。“你想把体验做好，不是一个手机部门就够的，是全生态，内容、平台、应用各个方面都得做，要想让它不卡顿，不是你CPU多强，内存多大才行，云平台的分发等等太多了。”冯幸说，现在全乐视的人在为手机用户服务，大量的体验需要做好了。
而第四个挑战则在于产能爬坡。
“实事求是地说，我们一平方米的产线都没有，我们用的产线是和苹果合作的和硕。”冯幸说，因为这是乐视与和硕第一次合作，中间有磨合过程，“量产爬坡和质控，对我们来讲是一个挑战。”（刘佳）
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