美团关闭"共享充电宝" 此前关掉近10个探索业务

11月3日，美团点评高级副总裁王慧文面向餐饮平台发布内部信，宣布将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个试点项目的运营，并首次阐述了业务管理方法论和新业务探索方法论。王慧文在信中称，今天的美团点评已经成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司，“从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶，为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论

11月3日，美团点评高级副总裁王慧文面向餐饮平台发布内部信，宣布将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个试点项目的运营，并首次阐述了业务管理方法论和新业务探索方法论。

王慧文在信中称，今天的美团点评已经成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司，“从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶，为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。”

内部信中，王慧文表示，“过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。”

但他强调，“与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了。”

也因此，他认为，新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。尽管失败很痛苦，“但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。”

在谈到对新业务的看法时，王慧文提出了四个问题并一一进行了回答：如何判断是否探索一个新业务？如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？我们该用什么样的心态来看待新业务？

面对互联网日新月异的变化，新机会的选择和把握既不能因噎废食，也不能盲目自信，为此，王慧文在内部信中提出：“今天我们面临的行业，不是机会太少，而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，这才能确保我们在‘让大家吃得更好，活得更好’的使命下，不断前进，再上台阶。”

以下为内部信全文：

各位同事：

经管理团队讨论决定，我们将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，对这两个项目组组织及人员作出以下调整：

一、取消外卖事业部松鼠便利组组织设置，相关11名同事全部转岗到外卖事业部商超KA组及商家运营组。

二、取消餐饮生态平台充电宝项目组组织设置，相关14名同事全部转岗到餐饮平台Z项目组。

感谢相关同事在业务探索期间做出的努力，期待他们在新的岗位上做出新的贡献。

这是我们第一次通过这种方式跟大家沟通探索期业务的调整。借这个机会，我也代表公司管理团队想和大家聊聊关于新业务探索。

美团以团购起步，点评以餐馆评价起步，经过多年奋斗，今天的美团点评成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司。从单业务公司到多业务公司，是企业经营的一个重要台阶。从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶。为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。

过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。但是一个必须提及的另外一面是，与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了，只不过那个时候我们比较小，失败的探索没有被行业关注曝光出来。我要提及这么多探索失败，是希望同事们能客观看待新业务探索。新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。所以这里我要谈谈对新业务的看法。

如何判断是否探索一个新业务？

一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。

二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。

三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。

四、新业务未来的市场规模。

五、跟我们已有业务之间的关系。

如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？

一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。

二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

那么如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？

一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验。

二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务。

三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。

我们该用什么样的心态来看待新业务？

一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。

二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。

三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。

四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。

今天我们面临的行业，不是机会太少，而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，这才能确保我们在“让大家吃得更好，活得更好”的使命下，不断前进，再上台阶。

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Best regards

王慧文