除补贴大战外滴滴和美团们更需做什么？

（原标题：除补贴大战外 滴滴和美团们更需做什么？） 来源：南方都市报滴滴上线外卖，阿里收购饿了么；美团上线打车，顺手还把摩拜收了，这两天出行市场的跨界“神仙架”打得吃瓜群众一愣一愣的。而不管是滴滴外卖，还是美团打车上线首日，都迫不及待地宣布得到对手三分之一的市场份额

（原标题：除补贴大战外 滴滴和美团们更需做什么？）

来源：南方都市报

滴滴上线外卖，阿里收购饿了么；美团上线打车，顺手还把摩拜收了，这两天出行市场的跨界“神仙架”打得吃瓜群众一愣一愣的。而不管是滴滴外卖，还是美团打车上线首日，都迫不及待地宣布得到对手三分之一的市场份额。

出行市场的规模是如此的脆弱，忠诚度、竞争力、“护城河”在补贴面前溃不成军，最终的胜败似乎仍取决于资本方牌面上的态度。这几年的连锁并购、市场整合，除了带来创业者个人财富的巨大提升，是否真的促进社会效率、带来消费升级，或者说增加了社会总财富价值呢？

在南都记者看来，无论是外卖、还是打车这种共享经济，目前只是一种全新的生产者组织形态，依托于高频服务的巨大流量聚合并调度生产者，补贴是一种额外的聚合手段。但长远来看，横向获取流量，或者叫“规模”远不足以支撑一个平台的生命力，关键能否生存，还要纵向向前端即生产端延伸，成为一种更高效决策的生产工具。

“流量再大也难聚沙成塔？”

生产者离开平台几乎没有成本

此前，58到家CEO陈小华曾告诉南都记者，共享经济是一种企业内部的“市场化改革”。“监管者、个体生产者（比如司机）以及消费者都在平台上，互联网的信息可以提高调度效率，也提高生产者收入。”

某种程度上，这是“共享经济”给社会价值带来的最大改变：以“平台”取代公司成为新的生产者组织形式。这种形式一是利用移动支付，解决信息不对称的问题；二是利用评价形成新的考核体系。生产者没有K PI，公司也不需要H R，通过一个A PP的技术原则来进行调度管理。

对于公司而言，这样可以较少冗余的行政成本，以极小的技术运营团队撬动极大的服务行业；对于生产者来说，通过市场定价也能进一步提高收入。

但反过来，这种新的组织形态是存在隐患的。过去生产者有合同约束、晋升激励，离开一个公司是需要付出成本，包括违约显性成本，以及在公司积累的沉没成本的。但到了共享经济的环境里，生产者根本无需离去，不过是多装一个A PP而已。评价沉淀或许是一种沉没成本，比如现在许多餐饮公司会将“大众点评评分”作为一个门店的考核指标，因为它会实际影响用户决策，搬家、美甲等低频服务亦是如此，这也是平台规模化后的溢出价值。

但用户在选择外卖、打车等高频低价服务的时候，“快”、“便宜”等重要性远高于“好评高”。换句话说，“量”重要性大于“质”。去年，滴滴在运营上一个重大变化就是推出“优享司机”，好评度高、接单多的司机更大概率接到优质订单，但这种“质”的分层与用户需求并不完全匹配。

被称为“互联网圣经”的《从0到1》曾提到，“适度垄断可以促进创新”，因为有超额利润可以投入长期性研发。从这个角度讲，公司过去依赖对生产者的“垄断”可以通过再分配适应公司的“短中长期投入”。比如，通过大量培训提升个体服务质量，但如果生产者与平台是市场化的双向选择，并不是“利益共同体”的关系，平台与生产者都不会为长远而“额外”付出。

“钱烧出来的流量终究要还”

你想做高频服务，资本只当“场景补充”

谈及当年滴滴快的的合并，马化腾有一次公开演讲曾表示：“滴滴快的两家互相顶住，千万元级别的‘烧（钱）’，最高一天花了4000多万元，想想这样下去不是办法，就给马云打了个电话，后来滴滴快的合并了。”

换句话说，滴滴对快的的胜出只是资本“不想烧钱”的结果，而不是某一方获得了技术优势的碾轧。同理，美团对摩拜的收购也是如此。如果说共享经济里每个生产者不是员工，而是一个“调度单元”，那么每个CEO也是同样的“调度单元”而已。平台最核心的是规模、巨大的流量，但对于“流量帝国”阿里、腾讯而言，这些服务平台只是“场景”。

这几年流行“A T代理人战争”的说法，腾讯有摩拜、美团，阿里有ofo、饿了么，合并了快的的滴滴则脚踏两条船。有媒体报道称，摩拜同时拿到了美团与滴滴的投资offer，而腾讯站出来反对了后者也是因为这个原因。

很多腾讯“代理人”会强调“战略自由度”，比如，美团可以做到店服务，饿了么不可以；比如摩拜可以做共享汽车，ofo不可以，阿里的投资最后都走向了收购。而腾讯会把搜搜卖给搜狗、促使京东入股唯品会、美团收购摩拜，但不一定自己撸起袖子来干。

但从美团收购摩拜而言，腾讯也不是那么“佛系”，怎么烧钱都行。从目前看，共享单车不可能成为一种独立的商业形态，即使摩拜接入嘀嗒、首汽，上线共享汽车成为大一统出行平台，腾讯也不需要一个这样的新“滴滴”。

实际上，共享单车也是马化腾少有的时常评价竞争对手的领域，去年他曾吐槽ofo是小灵通式的“哑终端”，没有双向通讯；另一家阿里投资的共享单车哈罗实现了双向通讯，但前不久他又评价其“沦为支付的推广工具”。

并入美团的摩拜会成为一种什么“工具”，目前尚不可知，但可以看到，腾讯也在逐步强化对场景控制及资源再分配。

去年，乌镇互联网大会，“腾讯系”吃了一顿“东兴局”的饭，滴滴程维、摩拜王晓峰、美团王兴都是座上宾，其乐融融。下半年开始，美团做打车、摩拜做共享汽车，先后对滴滴全面“围剿”。如今，美团收购了摩拜，对于目前滴滴与美团的补贴大战也不会坐视不管。一旦两家又达到当年“一天烧掉4000万”的规模，这次他都不用打电话给另一个“马爸爸”。

“流量还需转化成供应端数据”

影响产品决策才是真护城河

生产者不会为平台额外投入，投资人也不会为平台无限期烧钱，平台是不是只是聚沙成塔，说没了就没了呢？滴滴与美团的补贴大战，是否依然是当年滴滴快的合并一样的结局？

南都记者在采访ofo戴威、摩拜王晓峰等人时，他们都提到，“规模”是平台竞争力重中之重，没有规模就谈不了共享经济。这个话很好理解，不管打车、单车，都需要高密度的服务半径才能形成网络效应。从这个角度讲，美团、滴滴这一类服务电商，本质上是用互联网手段重新组织服务业。

服务业的持续生命力在于运营细节，1000个司机与10万个司机的管理方式是完全不同的，这也是为什么服务业一直是“小散乱”状态的原因。但共享经济能形成一个聚合平台，滴滴能成为一家全国性打车公司，美团能成为一家全国性外卖平台，因为有一种全新的管理手段――― 大数据。

前文提到的评价体系，就是大数据的一种表现手段。各家打车平台都会做“热力图”，引导与调度司机更有效接单。数据越大，运营细节越精准。但这毕竟是动态数据，对于滴滴、美团而言，需要找到大数据另一种影响供应端长期决策的方式。

也不是所有号称高频流量入口的大数据都是真的有用。美团的slogan是“吃喝玩乐全都有”，滴滴的slogan则是“让出行更美好”，从这个角度讲，美团收购摩拜，一个被王兴称之为“少有的原创设计品牌”，显然跟吃喝玩乐很难关联。从吃喝玩乐的战略性来说，美团应该延伸商户端的决策，包括财务管理，门店运营乃至选址。摩拜作为短途通勤接驳的主要工具，与商户的关联价值并不明显。同样的，滴滴外卖也不改变“美好的出行”，这更多是防御式的“佯攻”。

但美团打车则是合理的延伸，打车是用户选择到店服务的合理延伸，更关键的是，它可以成为供应端的数据支撑，比如餐饮门店选址决策；而滴滴做小桔充电、无人驾驶，则是影响汽车主机厂生产制造的数据参考。不同于美团打车司机端相对简单的接单页面，滴滴车主端还有保养维修、加油保险的车生活服务，这也是双方对于数据不同需求，对于上游延伸的不同策略选择。

共享经济是生产者新的组织形态，这是第一步，而滴滴、美团的终极形态，也许是形成一种更高效决策的生产工具：后端的流量，大数据最终通过前端生产决策，产生真正的商业价值，或者叫社会总财富。

在南都记者看来，美团与滴滴在“打车”这个十字路口，在场景数据获取上出现这种“补贴大战”只是一种战术选择，从长远战略来看，更需要看向供应端渗透的决心与耐心。