百度"去KPI化":引入谷歌式考核李彦宏也要执行

（原标题：独家 | 百度推动全员绩效变革，管理者大刀能否奏效？） 《财经》记者 张B|文 宋玮|编辑2019年春节前夕，百度（BIDU）内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工

（原标题：独家 | 百度推动全员绩效变革，管理者大刀能否奏效？）

《财经》记者 张B|文 宋玮|编辑

2019年春节前夕，百度（BIDU）内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。

此次绩效变革由百度元老崔珊珊推动，引入员工考核系统OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。

《财经》获悉，百度着力筹备OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。

据《财经》了解，李彦宏的O（目标）有三项：其一，打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态（O1）；其二，主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长（O2）；其三，提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿（O3）――这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。（具体见图示）

以上每个O再拆解成三个KR（关键结果）。O1的关键结果是：KR1，恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额；KR2，恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长，收入****亿，增长**%；KR3，产品要有创新，不能总是me too，me later。

O2的关键结果是：KR1，小度小度进入千家万户，日交互次数超过*亿；KR2，智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有*倍速收入成长；KR3，云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

O3的关键结果是：KR1，全公司成功推行OKR制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩；KR2，激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域；KR3，建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物。

一位百度员工告诉《财经》记者，所有基层员工已于前天提交完自己的OKR，过年后如果有不合格会返工，这件事由各级团队负责人主导，每一处都可能要再次调整。

OKR考评体系最早由英特尔公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务，在OKR考评体系下，员工也知道其他人在做什么，帮助提高个人能动性，转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。

在OKR的使用案例中，谷歌被广为提及。谷歌在成立不到一年的时间内引入OKR，一直沿用至今。美国科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系统。报道称，员工每个季度接受4到6个OKR考核。每个季度末将对OKR考核进行打分，分值从0到1。包括CEO在内的所有员工评分都公开，但得分并不作为晋升员工的依据。

一位OKR领域专业人士对《财经》记者说，企业在何时引入OKR本身没有制约，实践上启用动力比较强大的场景有两种：1）很强的增长欲望；2）内部存在明显的发展策略含糊，失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI，很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

本次引入新的员工考核机制，是崔珊珊回归百度一年后，在内部操刀的最大一次管理变革。崔珊珊在百度内部身份特殊。她原是百度创始七剑客之一，曾在百度技术体系工作十年，于2010年离开。在李彦宏的邀请下，她于2017年底重回百度。

《财经》在2018年4月“陆奇举刀，百度第三次内阁重组”一文中报道，崔珊珊回归百度出任“文化委员会秘书长”，主管人才小组和文化建设――看起来是虚职，但对亟需文化粘合的百度来说角色关键。过去一年，崔珊珊在内部对许多员工进行访谈，反思百度用人机制。在她的干预下，百度高管选拔从外部空降转向以内部提拔为主。

值得注意的是，距离百度上一次系统性梳理企业战略和业务已经过去两年。2017年2月，在明星职业经理人、原微软全球执行副总裁陆奇加入百度一个月后，主导梳理了百度业务，将其划分为“四象限”。（见图示）彼时内外对陆奇的到来普遍叫好，但他于2018年5月突然辞去百度总裁兼COO职务。陆奇离开后的百度将往何处去，成为外界的关注重点。

陆奇在任期间，为百度确立两大使命：“夯实移动基础”（关键使命）和“决胜AI时代”（非关键使命）。百度近期提出的目标表明，陆奇离开半年多之后，在他治下提出的战略未发生根本性转移。李彦宏的三大目标中，前两项分别是移动生态和AI赛道，分别对应此前的 “夯实移动基础”和“决战AI时代”，只是李彦宏将组织建设明确列入企业目标之一。

一位百度员工对《财经》记者说，百度对内对外有意淡化陆奇对公司的影响。不过，根据已有信息可以看到，如今的百度依旧按照陆奇在任时确立的方向发展。

一位互联网领域创业者告诉《财经》记者，百度本次组织变革可能也与营收增长焦虑有关。从营收上来看，2018年百度营收已经破千亿元，想进一步突破压力很大。传统业务增长出现乏力，势必要做新的突破。

上述人士分析称，从移动战略来看，前20大App中百度仅占四席，而腾讯系有8个，阿里系有6个（来源：艾瑞数据），百度需要通过组织变革激活创新体制，产生新的产品抢夺AT、头条瓜分掉的流量市场；从AI战略来看，AI序列产品营收变现还属早期，没办法量化KPI，引入OKR可顺势梳理自己的战略落地过程，如需要多久投入、多久变现、多久规模增长。“这种情况下需要另一种考核办法，既能给资本市场信心，也能明确自己的落地路径。”他说。

不论是OKR还是KPI，本质都只是企业治理中的一种工具、一种手段，而非目的本身。它握于掌权者手中，而其到底是为公司带来可见的业绩增长还是因使用不当起到消解作用，最终考验的是使用工具者的智慧。上述OKR领域专业人士称，此次绩效变革推行成功与否，有赖于“李彦宏的坚持和亲自推动”。