（原标题：对话沈南鹏：价值观的胜利） 文｜《财经》杂志 宋玮 风投在中国20年，红杉中国成立至今也14年，大众对VC的认识前进了一大步――从完全不知道变成了知道、羡慕但并不理解。最大的误解莫过于人们把成功的VC视为幸运的“赌徒”，或是行业的先知
文｜《财经》杂志 宋玮
风投在中国20年，红杉中国成立至今也14年，大众对VC的认识前进了一大步――从完全不知道变成了知道、羡慕但并不理解。
最大的误解莫过于人们把成功的VC视为幸运的“赌徒”，或是行业的先知。而红杉和沈南鹏用十几年的时间证明了，VC的大成不是偶然，它是时代的推动、组织的进步和价值观的胜利。他证明了一个投资机构的成功可以是一种必然――就像其它成功的商业公司一样。
沈南鹏于2005年创立红杉中国，从早期投资起步，今天已经扩展到从天使、早期、成长期到母基金。红杉中国手中管理了超过2000亿人民币，美团、头条、拼多多、快手……今天绝大多数中国优秀新经济企业都被红杉所覆盖。他个人也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。
从某种意义上，这样的规模和覆盖性已经远超公众对投资机构小而美的预期，而更接近于中国特产的那些“全平台、无边界”的互联网巨头。竞争越来越全面，对基金募集规模的把控、退出的质量，与投资的眼光、细节的判断同等重要；建立一个大概率赢钱的决策系统，也和超级明星项目的输赢变得同等重要。
基金的运营者们总是被投资这个行业的特殊性所干扰，而沈南鹏更愿意像一位CEO那样去思考，从商业的本质出发，在时代、团队、使命中去寻找简单的必然。同时，他始终把给LP带来回报作为投资人的首要目标和准则。
这些逻辑都很简单，也很正常，它是大多数年轻投资人在入行时所接受的价值观和方法论教育的一部分，但能坚持到底的人却很少。
事实上，和人们想象中相反，多数人无法取得成功并非因为他们的单纯，而是因为他们的复杂。沈南鹏是一个反例。
｜超级大基金和超级独角兽相互需要
《财经》：红杉中国已经管理了2000亿人民币，去年红杉全球还募集了一支80亿美元的新基金，你是否会担心，红杉所拥有的资金已经多到你们已经无法精准的投资？
沈南鹏：我们的基金规模和中国的市场机会是匹配的。红杉中国2018年投出了大约250亿人民币、70个项目。三年前我们写1亿到2亿美金的支票，今天从一百万美金的支票到5亿美金的支票，我们都写。红杉在头条和美团2017年的融资中分别放进了超过4亿美金。明天需不需要去写一张20亿美元的支票？目前还没有值得这样做的项目。
同时，从信息科技到医疗健康我们都在投资，这反映中国市场的机会和深度。我们也并不刻意做大规模，创造优异回报是最重要的指标。
《财经》：今天是否只有超级大基金才能投得起超级独角兽？
沈南鹏：如果你基金规模不大，也可以和超级独角兽走在一起，但这需要投得早。而红杉多年前已经把对头部企业不断加仓投资作为重要战略，double-down或者triple-down头部公司，这意味着你不能只开1亿美元的支票，也许要投资4亿或者更多――这一点只有超级大基金才能做到。
这个变化的根源在于改变世界的技术创新的门槛在提高。同样，今天这些独角兽能够在百亿甚至千亿还stay private，以及更多把资金投入在新业务的拓展而非规模化盈利上，是因为资本有能力支持。未来可能会出现千亿美元但依然不上市的超级独角兽。
《财经》：经济下行而基金规模增大，如何保证投资回报率？
沈南鹏：加仓头部企业；在熟悉的领域里做重复的、擅长的事情，通过举一反三提升准确率；以及更多关注早期投资。
《财经》：有人评价，红杉在早期投到独角兽的概率在降低。比如京东和头条红杉都是早期看过没投，后几轮才投进去。
沈南鹏：我们确实应该在早期投得更积极。红杉去年单列了红杉中国种子基金，一年下来，种子期投资项目超过30个，总体质量不错。近几年不少我们顶级投资组合都来自我们自己的A轮。
《财经》：红杉还完整错过了小米，这和你的性格、公司的决策机制有何必然联系，还是仅仅出于偶然？
沈南鹏：我们那时显然对这个行业的潜力和爆发力集体意识不够。但后来我们投资了小米生态链中的重要公司，包括云米、华米、Ninebot。
基金整体的表现比单一明星项目的投资与否更重要。比起外面有哪些明星项目我们错过了，更应该反思的是你在已经投的公司里犯了多少明显的错误。
《财经》：你如何看SIG王琼的做法――持续坚定在一个创业者身上下注。据说SIG在头条这一个项目上赚的钱比很多大牌基金所有项目加起来都多？
沈南鹏：我认为他们做得非常出色。他们的风格是小而美，这是一种做法，而红杉中国想要的是大而美。如果类比互联网公司，他们只做一条产品线，可以做到无比精致。而红杉拥有多个产品线，我们通过协同来增加胜率。
｜产业扩张、阶段扩张、币种扩张是红杉中国最重要的三个布局
《财经》：作为红杉中国CEO，你如何理解公司这个产品？
沈南鹏：其实和阿里巴巴没有什么差别，你必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。而文化是企业竞争力的核心。唯一不同在于，公司一个CEO就可以做几乎全部的重要决策，而投资机构是一个集体决策机制。
《财经》：你的一位同行评价，有人只是想把投资做好，而红杉想建立一个帝国。你是什么时候意识到自己更善于后者而非前者？
沈南鹏：我们从未有过“帝国”的想法。Don Valentine（红杉创始人）曾说过，投资人一半回报来自你的选择标的，另一半来自投后服务，但他有一点没提，就是投资基金布局的重要性。
在红杉中国成立的两年后，我们就有意识地在构建体系，这不是一个突然开窍的事情，而是一个循序渐进的过程。sector expansion（产业扩张）、stage expansion（阶段扩张）和RMB基金（币种扩张）是红杉中国14年来最重要的三个布局。
07、08年，在多数基金都只有TMT团队时，我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队、医疗团队；我们从VC到growth capital也比同期成立的基金都要早，红杉美国从72年成立到96年才有了第一个growth capital，经过了二十年，而我们只用了几年时间。中国的机会是这一时间差别的动因。
红杉全球也一样在布局。今天大家看到印度新经济有起色了，但这个布局我们十年前就做了，东南亚是在五六年以前。
《财经》：是否可以认为，红杉不是一个靠判断力比别人好取胜的基金，而是靠整体打法去取胜的基金。
沈南鹏：如果核心的投资能力没建立，你就想管理的扩张其实是没有意义的。投资能力意味着在每个关注的领域都有最精英的团队，而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现，因为没有人可以永远保持认知领先。
《财经》：红杉中国成立以来，最难的一年是什么时候？
沈南鹏：2008年。我们在北京开被投企业CEO峰会，不少CEO对行业前景悲观。2010年也很难，我们在北京开LP大会，当时第一个和第二个基金的成绩都没有出来，而我们已经开始做阶段和产业扩张了。LP会上我们遇到了很多的质疑，后来是红杉的品牌和投资人的信任帮助了我们。记忆中那年冬天特别冷。
《财经》：GGV的符绩勋说，他在2010年做了一个大的改革，把原来的四个组都砍了，只留下TMT组，缩减基金规模，15个合伙人砍成了五个，GGV和红杉走了相反的路。
沈南鹏：每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。
《财经》：基金的品类扩张，从早期往晚期走，和从晚期往早期走，哪种路径更有优势？
沈南鹏：我们没有尝试过从晚期向早期走，所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大，能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的研究认知，还有大家往往忽略的投后服务能力。
比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”对方不同的观点和视野。
《财经》：在投资业里能做出创新的人是非常少的，孙正义是一个，Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner?
沈南鹏：产业扩张、阶段扩张和区域扩张，至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE，大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global organization，这点我认为没人可以比，因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。
《财经》：如何看1000亿美金规模的Vision Fund，他们计划用1000亿覆盖性地去投一个领域，你认为这种打法是疯狂的吗？
沈南鹏：用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点――即未来全世界会有100到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元，那这个听起来也合理，但关键在于执行。
《财经》：有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后，很多全球一线基金都大大增加了募资金额。
沈南鹏：如果投资行业仅仅把AUM看作成功的标志，而不是回报，那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金，并不是因为别人做了什么，而是我们自己看到了投资机会。
《财经》：在全球范围内，软银和Vision Fund是你的对标对象吗？
沈南鹏：我会关注而非对标它。因为我们对世界的看法不同，红杉是Work for创业者，而不是control。
基金之间的竞争远不像运营企业那么直接和残酷，Vision Fund出来后，它其实变成了很多基金对有些项目的一个退出通道，我看到的更多是竞合关系。
《财经》：你认为国内外基金和红杉的差距是越来越大还是越来越小？
沈南鹏：在我脑海里始终有两条曲线――一条是行业竞争，一条是团队能力，后者比前者重要。如果我们还是14年前的红杉，遇上今天激烈的竞争环境恐怕我们很难维持，好在后面那条曲线赶上来了。
《财经》：我们今天看到的红杉，取决于十年前你做的布局。今天你又做了什么会决定红杉的未来十年？
沈南鹏：有一点是肯定的，就是globalization。我们在印度和东南亚其实完全可以做中国同样的事情，将来我们在印度和东南亚会更进取。
｜大部分公司在游戏规则下成功，而投资可以改变游戏规则
《财经》：从事投资14年，对这个世界有了什么更深刻的理解？
沈南鹏：投资可以改变商业的游戏规则――这是我以前没有深刻体会到的。
当年创业做携程，我看到了投资人对公司发展的影响和推动。做了红杉之后，我发现可以把这种影响力更好发挥出来。如果我当年没投美团，美团会怎样？有人会说你没投，其他人投了，美团依然会成为今天的美团。maybe，maybe no。
《财经》：有什么公司轨迹是因为你或红杉而改变的？
沈南鹏：2015年大众点评和美团的合并，如果红杉没有支持，合并会不会就不发生？也还是有50%可能会发生，这就是投资人在里面的微妙作用。比如2012年唯品会上市，如果没有我们和共同投资人在IPO联合加持2000万美元，恐怕上市很难完成。
《财经》：超级大资本是否正在越来越深地介入和影响企业？比如孙正义曾试图促成滴滴和Uber的合并。而DST的创始人Yuri则认为软银追求控制的策略是错误的。
沈南鹏：资本和企业家的选择是双向的，其次，商人用好资本是最重要的。
DST和软银是两种不同思路。Yuri认为投资人不应对公司管理层指手画脚，他往往会让出董事会席位或投票权，而孙正义则正相反。很难说谁对谁错。红杉可能介于两者之间，我们希望既充分尊重管理层，又有资格参与对话。
《财经》：你在同一个赛道多个竞争企业中都有投资同时都拥有较大话语权，如何保持和创业者的友好沟通？
沈南鹏：首先，红杉在同一时期从未投过两家有竞争关系的公司。我们2010年投资了美团，当时美团和点评还不在同一个赛道。同样，我们投资饿了么时，美团根本还没做外卖生意。投资头条的时候，它也没有短视频业务，那段时间里我们投资了快手。
其次，我们在不同公司有不同的投资负责人，比如红杉在快手和头条的就是两个不同合伙人在负责；第三，在每一个公司董事会做决策时，你应该根据这家公司的利益最大化原则来作出决策。
《财经》：但当美团和饿了么业务发生重叠时，红杉同时加注投资了这两家。
沈南鹏：对已投企业的加持是对创业者支持的表现，而且你必须要保护你以前投资过的东西。
《财经》：假设红杉要投资一家公司，一位你们已投公司的CEO打电话给你强烈反对这笔投资，这个电话会让你产生顾虑吗？
沈南鹏：至少会非常严肃的讨论，我倾向于尊重我们已投资公司CEO的意见。
《财经》：在你看来这是数字问题还是情感问题？
沈南鹏：情感很重要。说实话，我觉得今天没有一个案子是红杉非投不可的。
《财经》：假设你和管理层的观点不一致你觉得可以说服CEO吗？
沈南鹏：我们会给建议，但是我们最终会听CEO的。
《财经》：你在乎创业者是否喜欢你吗？
沈南鹏：我希望他们可以尊敬、信任我们。
《财经》：投资人应该为谁负责，LP、创业者、还是员工？
沈南鹏：做得好的话，三者利益完全可以形成一致。
《财经》：三者在你心中的排序是什么？马云的排序是客户第一、员工第二、投资者第三。
沈南鹏：如果真要排序，第一位是能否给基金带来回报。
《财经》：你认为情怀对于一个投资人来说是一个好词吗？
沈南鹏：非常重要。但you have to work for the interest of LP和公司。
《财经》：在投资行业里有人会说他们不是为了LP，不是为了赚钱，而是为了某些更崇高的目的在工作，你会认为这是一种虚伪吗？
沈南鹏：这个无法判断。因为如果你表现不好LP就不会再欢迎你，你也没有办法再支持创业者。红杉给LP带来优异回报，LP对我们极其信任，这样我们才能继续更好服务和支持创业者，产生良性循环。
《财经》：一位知名投资人说，他经常感觉自己很空虚，他说改变世界的是创业者，人们最后记住的也是创业者，人们不会记住背后的投资人，因为钱和钱没什么不一样。
沈南鹏：如果你去硅谷问，有没有听说过Don Valentine，人们一样听说过。当然他有没有像乔布斯这样的知名度，没有。但是多年后人们描述硅谷，人们依然会讲到DonValentine，讲到Mike Moritz。人们记不住你，只是因为你做得还不够好。
但是否让别人记住不应该是工作的目标，更不应该是成就感的主要来源。投资人如此，创业者的出发点也应该如此。
《财经》：看过这么多兴衰成败，你对商业世界的游戏规则有没有更深刻的理解？
沈南鹏：只有极少公司能打破游戏规则，大部分公司是在游戏规则下面成功的，他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
｜最成功的CEO就是最好的CEO
《财经》：TMD红杉都有投资，这三家小巨头谁后劲更足？
沈南鹏：这取决于你是看五年后、十年后还是看二十年。
《财经》：腾讯和头条的战争，阿里和美团的战争，结局会怎样？
沈南鹏：长期共存。
《财经》：如何看今天互联网的复杂竞争形态？
沈南鹏：“昂贵”是一个比较公平的评价。
《财经》：在中国互联网残酷竞争和并购中，当事各方的底线由什么来决定？
沈南鹏：至少CEO们都是做了理性的决策，同时有担当和责任心。
《财经》：腾讯去年花了大概2700亿人民币用于投资，而且投的项目越来越早期，在投资方面，腾讯是红杉的对手，还是朋友？阿里巴巴呢？
沈南鹏：都有竞争，也都有合作。
《财经》：腾讯和阿里战略投资的风格和打法，有何本质区别？
沈南鹏：市场可能认为，一个是流量溢出，一个是不断需要获取流量，不同业务性质决定了今天腾讯更多是少数股权投资，而阿里更多是大比例参股。但这种现象也在变化，阿里在云计算领域的少数股权投资也不少。
《财经》：红杉分别怎么和这两家巨头合作？
沈南鹏：根据各个公司的不同情况而定，看谁能带来战略而非财务的价值。
《财经》：在这个剧变的时代，对好CEO的定义有无变化？
沈南鹏：优异的战略眼光，执着，愿意做一些艰难的决策。同时，知道如何用好资本。
《财经》：在你眼里谁是最好的CEO？
沈南鹏：说得比较“功利”一点，最成功的CEO是最好的CEO。
《财经》：王兴是一位好的CEO吗？
沈南鹏：从结果看是的。
《财经》：从结果看张一鸣也是，两人的不同之处是什么？
沈南鹏：两位都很低调。但我猜一鸣愿意接受你采访的可能性远低于王兴接受你采访的可能性，他跟你说的东西也要少于王兴跟你说的东西吧。
｜可以进取 更需追求长远
《财经》：如何理解华尔街精神？
沈南鹏：华尔街是资本主义精神的直接体现。硅谷一直以来看低华尔街， Don Valentine创立红杉时一直认为我们不应该在融资时雇佣任何banker。因为硅谷精神的本质是价值创造，与华尔街是long term和short term的差别。
《财经》：看过《华尔街之狼》这部电影吗？是否欣赏Jordan Belfort？
沈南鹏：这部电影就是典型的short term和cut the corner。Cut the corner是金融业里经常出现的问题，即从业者总想踩一些法律法规的边界。
这两点也是评价创业者的重要标准。王兴和张一鸣都是think long term，王兴从未卖出一股美团股票，我相信张一鸣也能做到。
《财经》：你的同行评价你是无尽的饥渴无尽的取胜。
沈南鹏：有个投资人说过you can be aggressive，you have to be long term aggressive。
如果我只是想扩大财富，我其实在14年前就不应该做红杉。14年前我离开携程，有两个很著名的基金找到我说“你别干GP了，你去做LP吧，你有资格投所有的基金”。但我没这么选。
《财经》：是否认为商人就是为资本服务？
沈南鹏：商人用好资本是很重要的。
《财经》：对你来说，工作中多数事情是不是都可以通过算帐来解决？
沈南鹏：不是所有的东西都能量化。人与人之间发自内心的关系是很重要的，是超越量化的。投资根本上是连接人与人的生意。
《财经》：你是一个“可以为钱、为利益妥协”的人吗？
沈南鹏：我的第一份工作是banker，banker的一个基本属性就是服务。VC这个工作比在投行的时候好多了，banker你无法控制结果，但现在我们多数情况下是能影响结果的，也是可以有选择的。
《财经》：曾经有一位知名投资人说他为了100万美元可以下跪，你会认为这是名好的投资人吗？
沈南鹏：下跪不是我们的风格。
《财经》：听到这件事你会佩服还是会鄙视他？
沈南鹏：如果对方是一名聪明的创业者，他会因为一个下跪多给你100万美元的投资机会吗？我认为不会。
《财经》：有人抢和没有人抢会让你对一个案子产生不一样的判断吗？
沈南鹏：不会。每个我们决定投资的项目，我们都会allin，同时我们对很多市场上“hot deals”say no。
《财经》：如果你亲自参与一个项目，是因为项目足够好还是因为竞争足够激烈？
沈南鹏： 如果今天我们的VP或者MD一个电话打给CEO可以解决问题，那你应该让你的团队有更多发挥空间。但如果竞争激烈到需要我出面，我肯定会去做。
《财经》：有什么系统的方法能让自己从过去的错误中吸取教训，不再重犯？
沈南鹏：我经常会回头看三四年前投的项目，比如现在回头去看13年14年的投资决策，看哪些决策明显是犯错误。
《财经》：一位红杉被投企业的CEO评价，你是一个没有情绪惯性的人――上一秒雷霆万钧，如果错了下一秒也可以迅速认错。
沈南鹏：这不是商业逻辑非常重要的一部分吗？
《财经》：你会为什么事生气？你的同事说你会为不准确、不靠谱、没打赢而生气。
沈南鹏：完全在自己的地盘打输了。比如，我们过去投资电商很成功，但当一个新的电商公司起来，我们毫无知觉，甚至已经放弃了对电商的关注，认为电商时代已经过去――这就是一个巨大的错误。
《财经》：是否反思过，VC这个机制如何留得住有想法的年轻人？
沈南鹏：红杉平均薪水应该比市场上更高。红杉一直强调一个词――meritocracy（任人唯贤）。责权利（责任、权利、义务）明确，一手给他empower，一手给他payout。
《财经》：你现在还每个项目都看吗？有一个说法是红杉所有决策都是你在拍板。
沈南鹏：这显然是错误的。如果是这样红杉走不到今天。红杉的投资决策机制是相当扁平的――我主导的投资项目可以被其他合伙人veto。
《财经》：是否在考虑红杉中国的代际传承问题？毕竟一个基金的传承比一家企业要难得多，至少后者还有成功案例可以借鉴。
沈南鹏：我们已经在有意识的培养一些年轻人。红杉美国过去47年的成功传承给了我们很多启发，比较早就有规划和准备很重要，另外传承者需要有胸怀和气度，比如当年作为创始人的Don Valentine。
《财经》：你的朋友们提到你时还有一个共同的评价――好胜心极重，好胜心的根源是什么？
沈南鹏：就像你上中学，如果你不是最好的，你就不会被老师选送去少年宫数学班，你就看不到原来数学还可以这样来理解。对于今天整个中国互联网，如果你不是顶级的，你根本不会深度参与其中，也看不到这么多的风景。
《财经》：一位你的同行想让我问你，你是否偶尔会感觉到虚无？
沈南鹏：虚无是什么意思？
｜赌博不会带来乐趣，一场展览才会
《财经》：50岁之后，对自己有了什么新的认知？
沈南鹏：学习能力曲线越来越平。过去在比较短的时间里能够对一个主题形成认知，现在也许需要几个月的时间，但可能理解的深度更好一些。
《财经》：如何保持对世界的敏锐性？
沈南鹏：跟最优秀的人交流，通过阅读和研究获得最完整的信息，做最努力的准备。
《财经》：你在接受媒体采访时说自己从未感觉到孤独，你有很多朋友可以谈艺术、爬山。爬山的时候你会思考什么事？
沈南鹏：不思考。我不是一个天天思考的人。香港有个山叫Twin Peaks，1000多步直上当中没有停的，你在爬的时候只能关注脚下，甚至不要往前看，那时不需要思考。
《财经》：听说你从不“赌博”？
沈南鹏：做投资每天都在做决策，这比玩扑克牌要有意思得多。
《财经》：你不相信运气可以战胜数字。
沈南鹏：运气不掌握在你手里，但你可以通过学习和工作让判断更准确，包括量化数字的帮助，这才是掌握在你手里的。
《财经》：听说你很喜欢买画，有收藏某个系列或者喜欢的画家？
沈南鹏：喜欢的不少，包括大家都在追捧的赵无极、常玉和朱德群。
《财经》：赵无极曾经创造了香港艺术拍卖史上的最高成交（5.1亿港元），除此之外，你觉得赵无极画作的魅力在哪里？
沈南鹏：他把法国的抽象艺术和中国的传统元素融合得很好。他的作品受到了中国人的青睐，也受到欧洲人的青睐。
《财经》：你是一个会对生活中的琐碎感到不耐烦的人吗？
沈南鹏：难道你看艺术品的时候也能有一个非常quantitative？显然不是。
《财经》：别人说你什么的时候你会觉得被冒犯？
沈南鹏：if they are not talking about facts。
《财经》：作为一名见多识广的成功商人，你是否被人骗过？
沈南鹏：在这么多年看公司的过程中，确实会碰到。
《财经》：有一种人会被复杂的设计精妙的骗术所骗，另一种人则会陷入直接、简单的骗局，他们会被那些直接说“我不骗你”的人所骗，你是哪一种？
沈南鹏：直接的“骗”非常少，但创业者不诚信的情况也发生过。比如创业者在和我们陈述时没有反映企业的真实情况，以及他后来做的东西和他当时的陈述完全不一样。
《财经》：如何在谈话或谈判中了解人性？
沈南鹏：看人在面对贪婪、挫折、成功时的选择。
《财经》：现在还有什么事情会让你觉得比投出一家百亿美元公司的意义更大？
沈南鹏：有趣的事还不少。三年前，我和梁建章、包凡等成立了一个学习组织――三思院，首批学员有王兴、程维、张一鸣、王小川、孙洁等企业家，我们希望通过这个创业家集体，共同学习成长。三思院的课程设置就几乎反映了我的所有兴趣点：全球视野、自然科学和科技、公益慈善、艺术与人文。
《财经》：你讲的是哪一门课？
沈南鹏：慈善。王兴讲互联网下半场，其实每个人都有自己的下半场。当你进入人生的下半场时你会开始思考一些以前从未想过的问题。公益是我最近几年来一个花了不少时间在想在做的领域，希望在商业上的经验可以帮助我更好地来做些公益。
《财经》：你每天阅读吗，可否分享一下最近在读的书。
沈南鹏：做不到每天阅读，但看的书在不同领域。最近在看《基因传》(The Gene)和《Leading》。后者是Alex Ferguson和Michael Moritz合著的关于曼联的书。
《财经》：最喜欢的投资人是谁？
沈南鹏：Michael Moritz和Doug Leone都是优秀的代表，一位更多在消费互联网领域，一位关注在企业服务领域。
《财经》：你从其他优秀投资人身上学习到什么？
沈南鹏：很多。比如段永平，他几乎一个人极度focus 在几只股票或者几个公司上。他们更多拼的是自己的认知。在二级市场，这是一个巨大的优势――你只需要比人、比市场的认知超前一步，甚至半步就能赚到极高的回报。在一级市场上也是如此。
《财经》：你的一位老同事想让我问你，对你而言，How much success is enough?
沈南鹏：这早就不是我要关心的事情。十年后二十年后有多少优秀公司proud to say we are associated with them，这才是我关心的。
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