创维杨东文：传统企业拥抱互联网要“见招拆招”

本报记者 施建 深圳报道彩电行业叱咤三十年，出现了不少各具个性的企业家。其中，做过大学老师的创维集团总裁杨东文，儒雅、坦率、细致，堪称学者型的管理者

本报记者 施建 深圳报道

彩电行业叱咤三十年，出现了不少各具个性的企业家。其中，做过大学老师的创维集团总裁杨东文，儒雅、坦率、细致，堪称学者型的管理者。

财务科班出身的杨东文，对数字极为敏感，每每接受采访只要跟数字有关，几乎都可以毫无误差地回答，甚至精确到小数点。早年师从著名社会学家费孝通的他，还是一个不折不扣的毛泽东粉丝，枕边书少不了《毛泽东选集》，尤其对其中社会分析的方法、政权在各阶段解决问题的方法、不同阶段的战略战术等颇有感悟，并认为这与企业管理并无不同。

“有时碰到管理难题了，翻翻它（指《毛泽东选集》），往往能静下心来，找到解决方案，或者探寻到事项的本质或目的。”杨东文说。

学者型企业家的另一个标签是喜欢思考，善于总结。杨东文曾把自己在创维的管理经验和营销心得，写成32万字的《沉淀是金》。

对于管理，杨东文有一个颇为有趣的“围棋论”。在他看来，象棋是建立在中国帝王思想之上的游戏，兵、车、马、卒等一切都是为了维护将的尊严和生死；围棋的核心则是世事无常，黑白交错，更讲究势和布局。“企业管理的变幻无常更像围棋，不同的环境下、不同的时空轴，要见招拆招。”杨东文说。

眼下显然又是一个见招拆招的时刻。

“人口红利已经吃完，该买电视机的都买了。”杨东文近日在接受本报记者采访时表示，习惯了高速增长的彩电业，将正式进入存量竞争时代。同时，互联网企业纷纷涉足彩电行业，引发智能电视大战全面爆发，传统家电企业又该如何通过创新拥抱互联网的挑战？

两大拐点的重合与叠加，让每一个彩电企业都面临“增长从哪里来”的诘问。而新的财年，面对中国彩电市场负增长3.8%的挑战，创维定下了年销售1200万台的目标，比上一年的1140万台增加60万台。在杨东文看来，这是一个相对稳妥又有积极增长的目标。

杨东文表示，首先是国际化。尽管中国市场已经进入存量市场竞争，但东南亚、拉美、中东、非洲等大量新兴市场国家和地区仍有很大的增量，还处于高速增长的环境。“OEM、ODM也还会做，但会强调加大创维品牌的海外拓展。”杨东文向记者透露，目前创维正加速海外市场建立本地化销售公司，目前在菲律宾、印尼、越南、泰国等市场发展得都很不错，有些市场已经超过索尼位列第三名，仅次于三星、LG。

其次是相关多元化。对于以黑电起家的创维来说，就是进入洗衣机、冰箱等白电市场，用杨东文的话来说，就是“黑白两道”通吃战略。创维在三年前进入白电市场，刚刚过去的财政年度内，创维白电产品在中国大陆市场取得17.78亿港元销售额，同比上升62.7%；在海外市场取得7.54亿港元的营业额，较上年上升26.1%。

如果说，国际化和多元化是着眼于增量市场的开拓，那么创维突围的第三条路径则放在了存量市场。杨东文说，第三次换机潮一定来自于产品创新，包括显示技术和芯片技术。此外，商业模式的创新亦是题中之义。在提供硬件的同时，向用户提供内容服务和系统服务，即拥抱互联网。在这方面，小米、乐视做出了一定的探索，但截至目前整个行业尚没有成熟的模式出现。

在杨东文看来，目前一个很让人无奈的现实是，消费者冲着互联网电视的概念去买，但买回去以后还是看电视直播，整个行业的智能电视日活跃用户数都不乐观，而服务收费最大的前提条件就是日活跃用户数，“我个人认为，没有500万日活跃用户都不要谈前端收费或后端收费”。

“曾经有多少人杀入做彩电，又有多少死在沙滩上”，而作为国内彩电市场销量多年来排名第一的创维，亦在上演一幕被他称之为“拐大弯”的转型大戏。“创维有将近4万的员工，大部队前进，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。”杨东文说。

“不能充当革命先烈”

破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来，传统企业必定要全力以赴，但我们不能把全部资源都放在这不确定的商业模式上，不能赌

《21世纪》：在过去一年内，传统彩电企业对这些乐视、小米等跨界力量的认知，经历了从不理解到学习，再到思考如何学习的多重转换。你怎么看互联网对传统电视的挑战？

杨东文：对于创维、TCL、海信、康佳等传统彩电企业来说，需求拐点到来的同时，商业模式的拐点也尾随而至。去年，乐视、小米等跨界企业正式进入电视领域，尽管全年分别只有60万台、2万台的销量，规模不大，但其硬件不盈利的模式，冲击了传统家电企业的价格体系，尤其对毛利空间产生了压力。

跨界力量的冲击主要体现在五个方面：第一，互联网渠道带来的低成本冲击，不仅冲击了彩电企业，更冲击了传统的彩电销售渠道；第二，低价销售带来的价格体系冲击；第三，产品的冲击；第四，商业模式冲击，即硬件上不挣钱，通过增加销量来形成入口，从而获取内容上的收入；第五，资本市场的冲击，制造业市盈率承压的同时，这些跨界力量获得了投资者的吸引，风投资金和资本市场给予了更高的估值。

《21世纪》：变化面前，企业要有变革的勇气。不过，对于创维这样有着近30年积淀的企业，怎样处理好破坏性创新与现有基业的关系？

杨东文：破坏性创新毫无疑问是代表了行业的未来，传统企业必定要全力以赴，在内部单独组建队伍，投入预算，另辟战场，大胆迎接挑战。但我们不能把全部资源都放在这不确定的商业模式上，不能赌，不能充当革命先烈，还得首先把现有产业做好，把产品做到极致，贴近消费者，服务消费者，把供应链做强，把系统效率提高，总之要在守护好现有基业的前提下推动破坏性创新。

我们的想法是双平台策略。创维在去年成立了独立的酷开品牌，以此学习互联网企业的操作模式。目前的销售结果比较理想，今年的目标是60万台。

互联网企业有它们的优势，比如粉丝经济和品牌宣传等，创维也有自己的优势，主要是供应链稳定，产品本身的质量和制造、物流、售后服务等方面更有经验。总之，在保持基本盘的基础上，创维会在电商渠道、软硬件结合、内容服务上有所作为。

《21世纪》：双平台战略怎么在管理上达到协同，而不互相束缚？

杨东文：这方面问题不大，创维有这方面的经验，旗下子公司有一二十个，之所以能保持简单而高效的组织架构和决策机制，核心在于目前采取的“集团－产业公司”二级架构。

创维按产品类别设立全资或控股子公司，子公司实行研产供销一体化的事业部体系，像彩电就是创维RGB公司。集团总部不做具体的产品经营，只做资产经营、资本经营。规划期限内达不到战略目标，就关停并转，或者内部重组。

每家产业公司，由创维集团控股，同时引入战略投资者，管理层也持有股份。至于集团对产业公司的管控，创维有“六大管理工具”：一是管理报告，每个产业公司都要上报月度、季度、年度管理报告；二是客观业绩评价，守诚信，讲双赢，公平公正地评价产业公司、经理人和其他员工的业绩；三是经理人考核，重点是收入和利润增长两个指标，有增量才有分红；四是风险控制，主要由审计部、财务部、法律事务部负责，监控存货、应收账款，对外投资必须报批，5000万元以上的费用也必须报批；五是战略规划，滚动制订五年规划及每年规划；六是业务规划，具体实现的措施。

这一套下来，现在轻松多了。说到底，管理是一门艺术，即使将来创维的子公司增加到50个，现在“集团-产业公司”的二级架构也不会变化，顶多增加几个副总裁。

与小米、乐视、阿里那些事

创维是有接近4万人的大部队，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。在互联网模式的探索上，我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点，向小米、乐视学习，与阿里合作

《21世纪》：听说你拜访过雷军，都谈了些什么？

杨东文：那是2012年的事情，我带着酷开TV的CEO以及几个产品总监，一起拜访雷总，其实谈得很好，很开心。当时不是竞争者，主要是想看看有没有合作机会，同时也想向他请教，听听他对电视机的看法。

当时，小米手机的量还没有那么大，还在着手解决一些供应链方面的问题。给我的感觉，雷军当时处于一种很兴奋的状态，非常关注产品，很兴奋，有创业激情。

我们都很关注手机和电视机的关系，电视机一直以来的配件是遥控器，未来电视机本身则可能成为手机的配件。我说，小米应该先打赢手机这一仗，电视上可以一起来合作，创维发挥硬件的优势。他则向我建议，市场上电视机的型号太多，有没有可能一个型号打通天下？

后来，小米那么快进入电视，有点出乎我意料，我本来想在手机之后，它下一步做Pad更顺理成章，因为电视机的供应链更复杂，我想可能与其人才结构、人才储备有关系，刚好有了电视机方面的团队。

《21世纪》：有没有想过接受雷军的建议？

杨东文：我也想只做一个型号，一年就卖1000多万台，但我们这么大的规模，多少年的积累，太激进了很容易出问题。消费者的需求是分层次的，有了一定基数后，就会为满足相应市场开发出更多型号，小米手机现在也不是一个型号了。

创维作为一个有接近4万人的大部队，拐弯不能拐急弯，要拐大弯。包括在互联网模式的探索上，我们的策略还是让酷开TV开一条路来试点，向小米、乐视学习。从目前来看，这种策略是对的，如果去年我就大部队全线压上去，一年亏个十几亿也不出奇。

双品牌的策略还是比较恰当的，应该从改良开始，而不是革命。我们也招聘了很多互联网的人才，但通过搞空降部队来转型，并不可取。

历史上，有些彩电企业在转型上就吃过激进的亏，比如厦华，有技术，有产品，但老当革命先驱，高清刚出来的时候，就全力放弃标清；中国市场增量放缓，就只做海外，全部压上去，结果海外也没做好。

《21世纪》：彩电企业面对乐视、小米等跨界力量的玩法，在态度上经历了不断的转变，从当初的质疑、否定，现在已经是学习、效仿。你怎么看乐视模式？从去年到现在，你的看法改变过吗？

杨东文：商业模式没有对错之分，成功了就是对的。对于乐视模式，首先我想说的是，我的看法没有变过，去年和现在一样。这种贯穿了制造、运营、内容等环节的全产业链模式，有好处，它把所有环节的钱都赚了，弱势在于，如果哪个环节出了麻烦，整个产业链都会受到影响。比如说，现在乐视在内容集成牌照上的合作（出现波折）就引起了资本市场的关注。

各个环节都有各自的门槛，做全产业链风险很大，需要很高的综合资源和能力，乐视能否成功还有待观望和研究。中国这么大的市场，容量足够大，产业分工的模式更容易成功。

创维不做后台内容，也不做内容运营，而是采取与集成商合作的方式。

《21世纪》：谈谈跟阿里的合作？

杨东文：主要是两方面：一是渠道，创维在阿里的电商平台上卖货，在天猫开旗舰店，目前创维天猫上的销量在彩电企业中是第一名。二是产品的深度定制，互联网企业的思维方式还是很不一样，电商是从PC端起步，现在发展到移动端，阿里已经在思考下一步在家庭大终端，即彩电上卖东西。

合作很愉快，但也有一些问题，主要体现在产品定义上，下一步要研究好如何进行更深一步的定制。