多方角力外卖O2O 物流与地推团队成比拼重点

京东、阿里巴巴的相继上市，意味着中国在“购”领域的互联网化入口之战基本结束，创、投双方转向寻找下一个大的入口。中国有句古话――民以食为天

京东、阿里巴巴的相继上市，意味着中国在“购”领域的互联网化入口之战基本结束，创、投双方转向寻找下一个大的入口。

中国有句古话――民以食为天。具备庞大体量的“吃”自然成为互联网猎手们眼中的猎物。4月国外在线外卖公司GrubHub、JustEat等先后高溢价IPO，让市场看到了行业的价值。在此助推下，阿里巴巴、百度、美团、大众点评等巨头纷纷加码，在线外卖市场的圈地之争迅速展开。

在线外卖行业的商业价值仅限于外卖吗？显然不是，其最大的价值在于参与公司通过外卖这个品类来布局社区商业入口，这也是在线外卖行业从业者口中的未来。

近期，外卖平台到家美食会、易淘食分别获得数千万美元融资，将正在进行中的外卖O2O圈地大战继续推向高潮。

如果说团购的低价模式难以获得商户层面的长期“捧场”，外卖O2O正因市场前景广、受资本青睐、巨头入局和竞争加剧等原因受到关注。

有行业观察者在接受《每日经济新闻》记者采访时称，在这场大战中，百度外卖等巨头的服务模式较单一，流量是主要卖点；而以美团外卖、饿了么等为代表的中型平台之争有望影响行业格局。

中型平台竞争加剧或将改变格局

今年5月，饿了么获得来自大众点评网与既有投资人的8000万美元投资，双方称将在餐饮外卖领域的商户数据、外卖服务与平台流量三维度对接整合。彼时，大众点评网副总裁姜跃平表示，餐厅类型与档次千差万别，外卖业务的扩张难度不比团购低，诸如下单体验和物流配送等因素都会影响用户体验。O2O分析师黄渊普称，与大众点评合作后，饿了么的直接竞争对手已由独立外卖网站转向淘点点和美团外卖等拼流量的平台。

日前，在接受《每日经济新闻》记者采访时，黄渊普对外卖O2O行业格局描述道，百度外卖进入市场较晚，从其发展形态和现有规模而言，与阿里巴巴（以下简称阿里）的淘点点暂时无法比肩。对于这些大型平台来说，外卖业务可视作百度和阿里的一种业务扩张，尝试成败对主业影响很小。相比而言，美团外卖、饿了么等正处在由中型平台成长为大型平台的加速阶段，外卖业务具有重要的战略性意义，二者目前都在加强纵深部署，对独家商户的争夺已愈演愈烈，未来对行业格局也将产生一定影响。

“美团和大众点评对战略重心的选择上，发生了明显的不同。”黄渊普分析称，眼下美团侧重抓用户，正经历品牌再定位，希望在大众消费者心中由团购网站转变为生活消费平台；大众点评对用户的培养已相对成熟，但对商户端的挖掘有待强化，接连收购ERP厂商的原因之一便是增强与商户的粘性，把连接关系往下游沉淀。尽管此举初衷很好，但与ERP厂商的数据对接过程尚存在挑战。

自建物流体系成“必要条件”

外卖O2O市场的盘子有多大？国内玩家正群雄逐鹿，国外已有人尝到了甜头，如美国的GrubHub和英国的JustEat目前均已IPO，GrubHub目前市值在28亿美元上下。

《每日经济新闻》记者留意到，国内外卖O2O市场主要分为两种运营模式，即信息提供型和物流配送型。其中，信息提供型平台有点我吧、美餐网、饿了么等；物流配送型平台有生活半径、到家美食会、易淘食等。随行业逐渐发展，上述模式的划分界限正变得模糊：饿了么开始自建配送团队，点我吧则采用自营配送和商户配送并行，生活半径承接了百度外卖和美团外卖上部分商户的订单配送工作。

易观国际分析师刘梦蕾对《每日经济新闻》记者表示，两种模式从不同角度切入外卖O2O市场，信息提供型平台的体量较轻，着力于地推团队对商铺的吸纳以及线上用户流量的获取；物流配送型平台体量较重，发展商铺、用户的同时，还要建立服务效率与质量管控十分复杂的配送体系，需要企业分出极大精力经营。从该角度看，市场发展不成熟时，部分平台商会把配送服务交由线下商铺或第三方配送体系完成，当市场发展逐渐成熟，“必然有厂商逐步切入配送服务，以获取更好的用户体验，博取更大利益。”

黄渊普补充称，单提供订餐信息而不负责参与配送环节，不仅无法把控服务质量，更不足以形成交易闭环。从行业的长远发展角度着眼，信息提供和物流配送两环节必须配合，且配送环节起到外卖平台与商户、用户两端直接沟通的作用。未来上述模式的融合趋势或将更明显。

值得注意的是，他点出，对于外卖O2O业务，自建物流配送队伍在国外非必要条件，在国内则是继续发展的必要条件，形成此种差异的原因包括：用户和商户的接纳程度、付费习惯以及第三方物流的专业程度、订单承载量、服务时效与质量等。此外，从信息可视化程度来看，GrubHub已可通过APP内置地图向用户实时展示配送员所在位置，国内的外卖平台尽管也有意加强信息可视化，目前仍有较大完善空间。

线下团队将成PK重点

据亿欧网报道，近期一家叫“挑食”的火锅外卖配送平台获得数百万元天使投资，特点是先通过自有配送团队到餐厅取餐并配送，再通过提供餐前摆桌、餐后餐具收回等一系列服务向用户收取服务费。

谈及这种以某一细分食物领域切入市场的做法，黄渊普对《每日经济新闻》记者表示，如果只专注这一块市场的发展，想象空间有限，“注定是‘小而美’”，最终或还是要回归大众市场以谋求更大发展。考虑到能够接受这种消费方式的用户通常拥有一定的经济实力，后期线下团队如建设完善，也有可能在已了解用户需求的基础上，做与社区O2O相关的事。

他分析道，目前外卖O2O的商业模式面向2B（商户）和2C（用户）两端都有收费。具体来看，用户端可能会收取一定的配送费；商户端则主要收取订单佣金、商铺入驻费、广告费，如该平台同时负责配送，也会向商户收取一些配送费。未来当行业格局逐渐集中、出现“大玩家”时，纯粹“贩卖”流量的信息平台缺少核心竞争力，生存空间将被进一步压缩。

黄渊普认为，由于信息提供型和物流配送型两类模式在发展路径上差异明显，前者是 “先广后深”，后者是“先深后广”（广度即城市覆盖量，深度即单个城市的密集度）。在商业模式逐渐趋同的背景下，往下的比拼将主要集中在团队能力这一指标上，换言之，正是因为上述路径在操作思路和对市场的认知程度上存在区别，导致真正既懂扩张又能深扎的人太少，业内相互挖人的现象普遍，“现在已经到了‘抢人’的阶段”。

刘梦蕾也称，眼下外卖O2O市场逐渐形成规模，如何抓住用户和商铺在线下餐饮业的需求点并提供全范围的服务，将是各平台决胜市场的关键，扎实的线下团队则是支撑发展“不可或缺的因素”。

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从业者说

外卖O2O爆发年：剑指社区商业入口

每经记者 叶书利 发自北京

IT圈内不少人有个共识――IT圈内下一个产生“淘宝级”体量的领域在O2O，而在看得见的未来，最大的机会可能在外卖O2O。

事实上，今年以来，阿里巴巴、百度等巨头以及饿了么、美团等纷纷在外卖O2O领域跑马圈地。

对于参与者来说，外卖O2O的最大商业价值在“外卖”吗？《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）独家专访了饿了么联合创始人康嘉，站在从业者的角度梳理外卖O2O行业发展的过去、现在和未来。

两种增值价值支撑外卖O2O

NBD：外卖本身是个老业态，为什么今年外卖O2O行业突然爆发？

康嘉：首先是技术推动。因为外卖O2O的行业，B端的餐馆比较散，而C端用户也同样散，移动互联网则可以将两端的碎片化进行有机对接。其次，有创业公司在探索中将相关商业模式做出来了，且国外的同行如GrubHub、JustEat等在4月相继上市，引发创业、投资双方对这块市场的极大关注。在此背景下，阿里巴巴、百度等巨头的介入，则助推了这股热潮。

此外，2010年起的团购对B端商户的市场教育等也是辅助作用。

NBD：外卖O2O的爆发是否与这个行业本身的特性有直接关系？

康嘉：今年伴随阿里巴巴、京东等相继上市，基本宣告“购”的互联网化工作完成了，在此之下，大家自然会去思考下一波互联网化问题，包括“吃”在内的生活层面的行业互联网化成为焦点。

值得注意的是，O2O领域中最大的一块就是餐饮，毕竟中国大街小巷最大的一类线下网点就是餐馆。

规模大、刚需、高频次消费，以及大家觉得一个入口具备极大的战略价值，因此外卖O2O就自然成了兵家必争之地。

NBD：在线外卖对B端和C端的价值有哪些，以支撑其可持续存在的合理性？

康嘉：概括而言，在线外卖主要存在两种价值增值。

首先是信息的价值。外卖本身就存在一个“订”的过程，相应就存在一个信息不对称的天然属性。比如对用户端来说，传统外卖主要存在以下4个痛点：在订餐叫外卖时，用户找不到足够多的外卖店信息；手中已有的菜单未及时更新信息；打电话订餐时经常占线而浪费时间；电话接通后，方言差异等导致沟通不畅等。

对于B端来说，也存在不少问题，如因店面的空间位置所限而导致的覆盖面不够、相关优惠促销信息难以直接且全面地送达用户端等。通过互联网这个信息平台，可以有效地摊平B端及C端的相关信息鸿沟，从而提升B端与C端间的沟通效率。

其次是工具的价值。简单地说就是，在线外卖以互联网替代电话后，用户可以随时随地订餐，突破了时间与空间两个因素带来的相关限制。

NBD：可否以饿了么为个案，介绍一下目前在线外卖市场的客户群结构情况以及未来新增客户群？

康嘉：饿了么的第一批客户是在校大学生，第二批主流客户群是CBD商圈白领，其中前者占比在六成以上。目前整个行业的客户群结构也差不多以这两种人群为主。

目前饿了么开始在一二线城市尝试开拓社区市场，比如CBD上班的白领，晚上会回到社区，且周末时的生意最好。

客户群年龄结构上总体以年轻人为主，其中18~30岁的年龄段人群占比在七八成以上。

在可预见的未来，客户群结构可能不会发生很大改变。总体来说，可能未来上述两个主要客户群的占比会适度下降，原因有三：一是公司有意开拓其他的人群；二是伴随外卖O2O行业标准化及服务提升，客户群覆盖面也会随之扩大；三是随着时间的推进，目前这批主流客户群年龄的增大和习惯的延伸，在线外卖的客户群也会随之扩大。

对于整个外卖O2O行业来说，最有待挖掘的客户群可能是老年人群体。现在市场开拓的主要障碍是使用习惯，以及老年人对外卖的品类要求与上述两大主流客户群存在极大不同。

三阶段变身“一公里微电商”

NBD：5月后，饿了么接受大众点评网投资后加大扩张，百度外卖上线，美团外卖加快脚步等，为什么在这个节点处行业突然提速？

康嘉：以饿了么为例。首先，行业层面渐趋成熟，尤其是4月GrubHub、JustEat相继IPO成功，把这个行业的商业价值真正呈现了出来；其次，包括百度外卖等巨头大举进入，加大了竞争压力；第三，5月饿了么接受了大众点评网8000万美元投资，有了资金支持，大众点评的经验也显示，在行业爆发节点处，如果还是保守地走，可能会错过不少机会。

NBD：在扩张时，饿了么选择一个扩张目标区域的考量标准有哪些？

康嘉：主要考量的指标有目标区域人数、消费能力、餐厅数量、餐厅服务质量、客流量、存量外卖市场情况等。

NBD：在行业扩张圈地的同时，我们也注意到，在线外卖的竞争一线出现了一些不一样的声音，如一些餐馆为了从平台方多拿补贴而组织刷单、竞争带来的送餐人员工资上涨、用户抱怨价低质劣问题，甚至外卖公司一线地推人员为了抢客户而不时被曝出打架等，如何看待这种情况？

康嘉：外卖是一个高度非标准化的行业，从业者杂，这种现象之前存在，以后也还会存在，但比例很小。总体来说，这是发展中的问题。

NBD：从阶段论的角度来说，在发展中，公司必然面临不断重新定位的问题。以饿了么为例，外卖O2O行业的发展可分为哪几个阶段？各个阶段的特点是怎样的？

康嘉：行业生态大致可分为三个阶段。第一个阶段是餐馆自配送阶段，主要是信息价值的阶段，即以餐厅自配送为主，外卖平台主要作为产品提供方以及流量导入方。

第二阶段即完善外卖订餐的生态系统。在这个阶段，外卖O2O平台会介入线下配送，以为线下配送能力不足或没有配送能力的餐馆提供配送，从而扩大外卖餐厅的覆盖面，尤其是极少介入外卖的中高端餐馆。

我们的思路是做一个物流的开放平台，包括自己做的物流以及第三方物流公司等，通过一套游戏规则整合起来，形成短距物流的“菜鸟”，并开放给商家，从而通过这个短距物流将B端与C端有机连接起来。

这两个阶段有交叉。目前对于饿了么来说，第一阶段的任务还未完全完成，比如高校市场做得差不多了，但还未全部覆盖，而现在的CBD、社区的市场仍然值得去大力挖掘。但总体来说，饿了么目前属于第二阶段。

NBD：短距物流平台搭建成功后，市场会有什么变化？

康嘉：我们可能会从明年下半年开始去做第三阶段的工作，即生态构建。到了那个时候，在短距物流的基础上，外卖生态系统将蜕变成一个对接社区商业的类似电商的功能。不管是吃还是用的，如代驾、家政等都可以通过这种平台，提供一小时送达的服务，从而变成一公里微电商型公司。

对于这个阶段的一些想法还没有成型，如会不会取代便利店，会不会延伸出一些新的业态等。但可以肯定的是，这种毛细血管型公司将可能与阿里巴巴、京东等骨干网型公司形成一个互补型整体；同时，外卖O2O公司与社区001等社区O2O、赶集网等分类信息网站等公司的业务，交叉度将越来越高。

比拼线上线下配合

NBD：目前国内的在线外卖公司与国外如GrubHub、JustEat等在市场规模、路径选择等方面存在哪些异同？

康嘉：大方向来讲，中国的市场规模更大，但也更复杂。这种复杂性有二个维度。首先，从品类上说，中国在“吃”的层面更多元化，有菜系、地域等区别，相对来说，欧美在“吃”方面更单一得多；其次，产业链的完善度也不一样。相对来说，市场经济较完善的欧美，各个环节更趋于成熟。

某种程度上，我觉得这种不成熟是件好事。在创业初期，欧美同行更易赚钱，但当公司发展到后期的生态搭建阶段时，国外同行因为各环节较为成熟，难以将触角伸得更长，而在中国，因为如支付、物流等都不是太完善，此开荒者需承担更多的责任，当然回报也更大。

NBD：现在以饿了么为代表的外卖O2O公司的盈利模式主要有哪些？

康嘉：今年行业的主题是扩张，所以较少讨论盈利问题，就像2012年平台型电商在扩张阶段时，刘强东所言一样，目前讨论盈利并不适宜。

目前饿了么的盈利模式包括向中低端商户收取年费、中高端商户收取15~20个点的佣金等。NBD：一个行业在经历大战后才会慢慢走向成熟期，你如何看待在线外卖这轮大战后的格局？

康嘉：在线外卖的平台类厂商，可能最后只会留下一二家，甚至最后留下一家的可能性最大。或许到明年，这场争夺就会基本结束。

NBD：在这场比拼中，如何看待饿了么的竞争力？

康嘉：饿了么目前占据近七成的市场份额，但美团外卖、百度外卖等也在发力。相对来说，饿了么的行业竞争压力主要来自美团，而不是阿里巴巴、百度等。美团、饿了么等拼的是一种O2O能力，就是线上与线下相互配合的能力。

NBD：O2O能力是否可以理解为线上与线下配合的能力？

康嘉：确实如此，比如近日社区O2O厂商叮咚小区收缩战略，核心原因缘于线下能力与线上的扩张相脱节所致。

NBD：假想一下，待行业格局初定下来。如果最后的剩者是饿了么，届时生态化后，公司可能的最大竞争力会不会转向数据运营能力，就像现在的阿里巴巴等？

康嘉：是这样，尤其到了生态化后，商业模式的开发可能更多依赖于大数据。现在饿了么在产品部下面也成立了数据组，不过主要工作是较初级的数据收集。