在迪拜捞金的创业者：卖完手机卖pad，年利润几亿人民币

文 | 吉颖新张武学第一次到迪拜是2007年年底，之后的两个春节他都在这个沙漠之城度过。事实上，2007年7月，他还是北京大学生物信息专业的一名硕博连读生

文 | 吉颖新

张武学第一次到迪拜是2007年年底，之后的两个春节他都在这个沙漠之城度过。

事实上，2007年7月，他还是北京大学生物信息专业的一名硕博连读生。当时他已在国际权威学术期刊发表影响因子(impact factor)高达7.8分值的论文，成为该领域全球之冠，其中的英文难度“连很多美国人都看不懂”。当时的他还不知道魔鬼训练出来的英文功力将在今后的事业中派上多大用场。

在接到哥哥打来的“召回”电话后，他立即向北大提出博士转硕士申请，提前结束学业，南下到深圳。

“那年春节时，家里人就有想法要做一个自主品牌。我当时就顺其自然地接管这块业务了。”随后，张武学创立基伍国际(G’Five International，下称“基伍”)，担任CEO，主攻国际市场开拓与品牌打造，开始了张氏家族企业从代工到自有品牌的转型。当时团队主要成员只有他从北大带过来的一个同学，两个人就这样上阵了。

将迪拜选作基伍的公司总部，不仅从一开始就为基伍打上了国际化印记，而且也被张武学至今视为这家野蛮成长的中国手机品牌在海外拓展中做出的最正确决定。事实证明，迪拜是不二之选。

3年时间，迪拜作为基伍的办公总部和集散中心，出货量达3000万台以上，大批货物从这里发往亚非拉等十几个国家和地区，“迪拜模式”发挥了作用。在迪拜，基伍从来自世界各地的草根公司中胜出，跻身全球手机品牌前十，产品延伸覆盖世界65%的市场，年营业额达数十亿美金。

基伍起源于张氏家族旗下专做手机代工与贸易的京维天通信，基伍成立之前，张氏家族做ODM和OEM在圈子内已小有名气。张武学则抓住机会，在此平台上快速运作出一个有价值的手机制造品牌，产品种类达200多款。而基伍在他主管的几年时间内所获的利润额，至少占整个企业总利润的70%。

在迪拜“对付”代理商

张武学到迪拜时，恰逢中国手机“向外走”的一个节点。“2007年之前，国产手机品牌就是波导、夏新、海尔这些，差不多从未走出过国门。当时全世界几乎没人相信中国人能做好手机。当我们把自己的手机卖出去后，他们用了，感觉质量还不错。”

中国手机处在接受与被接受的临界点。尤其是当外面市场了解到中国手机的性价比很好时，环境机遇就来了。当时深圳有很多公司，像华强北那边众多做代工和贴牌的中国厂商也都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做起手机生意。

基伍从一开始就以迪拜为中心向外辐射十几个国家，同时做销售。张武学的教育背景让他显示出极强的应对能力，英语水准也让他快速熟悉贸易规则并进行市场运作。当时很多同在迪拜打市场的中国公司，总是过于依赖迪拜当地代理商提供的信息反馈。而张武学一定要到达终端国和终端客户那里。

“迪拜是一个转手贸易港，这时候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市场就太大了，所以本地市场并不能真正代表各地市场的不同观点。”

最终代理商把手机卖到哪个国家去了呢?“我就这样追问，比如当我知道代理商的货是销往埃及了，我马上就对他说，我和你一起去埃及，代理商当然也很乐意得到这种支持。”到达埃及当地后，他们马上就会到本地城市门店甚至当地人中进行市场调研。

他们清晰地掌握了利润空间、结构。很多细节都来自实战中的摸索，“比如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色稍微有偏差，他们都不要。当地人还喜欢买音箱很大的手机，开始我不明白为什么，后来才了解到他们平时喜欢跳舞，外放使用。”

中国新兴手机品牌并不像当年欧美老品牌那样在核心技术上做文章。如张武学所说，手机行业发展到今天，已相当成熟，90%的技术专利都已公开，可供想象的空间并不多。基伍的思路就是大打各个国家的差异性以及区域特色牌，如此才能打败巨头品牌。

比如在印度，“我们针对诺基亚产品功能单一的弱势，采用‘机海’战术，每月为印度当地开发10款新品。”印度市场庞大，发到这里的手机基本本国消化，基伍大量生产印度人喜欢的手机样式，供货迅速，产品迭代快，并且做到当地人能接受的定价。2010年，基伍在印度市场的占有率达到21%，排名第二，排名第一的诺基亚市场占有率为23%。

随着基伍手机的热销，他们在迪拜市场也越来越强势。“生意变得非常好做。记得有一次，我们的货还没来得及入库，2个小时就卖出10多万台。”他回想说，那时基伍手机到迪拜后，经常与代理商现场开票，现金交易，起货走人。

代理商也是基伍做大的关键一环。与华为在海外直接做运营商的路径不同，基伍的路数是直接卖给代理商。所以从他们一开始进入迪拜市场找代理商就“很讲究”，“我们不找行业最大牌的，因为他们往往条件很高，只找那些被老大们压得很惨，但却具备中等实力，急于想出头的代理商，通过我们的系统给予他们强力支持，他们就如同